编者按：以下案例故事为 AVI-SPL 赢得了 2019 年 SAMA 卓越奖，获奖理由是“实施了一套严谨的流程来量化和货币化特定客户价值解决方案”。作者 Danielle Matteson 同时也是 SAMA 认证战略客户经理（CSAM）项目的新近毕业生。
SAMA：战略客户管理协会（Strategic Account Management Association），面向战略客户管理从业者的行业组织。
认证战略客户经理（CSAM）：SAMA 推出的战略客户管理专业认证。
AVI-SPL 成立于 1979 年，是全球领先的数字工作场所服务提供商，拥有 2500 多名员工。十余年来，我们与一家知名金融机构在视听系统集成及实施后生产支持服务方面保持合作。在 2018 年 AVI-SPL 全球客户管理计划启动前，该金融机构的全球团队需要协调包括 AVI-SPL 在内的多家技术合作伙伴，共同部署和维护其基础设施、会议空间技术及用户社群。
这家金融机构的基础设施和会议空间技术投资主要集中在两个支出类别：房地产项目实施和支持服务。虽然 AVI-SPL 在支持服务方面已展现出显著价值，但双方的合作关系此前仅限于北美地区。该机构在欧洲、中东和非洲（EMEA）以及亚太（APAC）区域的支持服务，一直由当地规模较小的服务商提供。
APAC：亚太地区的统称。
挑战
当时，AVI-SPL 在该客户的北美项目实施中遇到了挑战，导致其表现未能稳定达到客户的内部 KPI，具体包括准时交付、符合预算要求，以及全球最终用户的体验与采用率。这些挑战可能阻碍了 AVI-SPL 寻求全球增长机会的步伐，可能限制了通过业务线拓展进行客户渗透的机会，最重要的是，还可能危及在其他方面已取得的经实践检验的价值。
因此，我们需要围绕本地、区域、全国以及全球的项目实施绩效进行妥善的组织规划。尽管我们在某些区域市场取得了成功，但针对该客户的全球交付流程却相对滞后。我们必须采取行动来扭转局面。
当时，这家金融机构正面临技术环境全球扩展性、运营效率及整体标准治理方面的挑战。随着其协作和会议空间应用向全球多个地区的更广泛用户群体推广，该机构在建立可持续且经济的终端用户支持模式方面愈发困难。此外，其全球供应商名单的多样性导致了设计、定价、质量、可维护性、用户体验和技术标准等方面难以管控的差异。
例如，亚太地区的一家供应商会部署一系列配备特定技术和工作流程的会议空间，这些技术和工作流程专为该亚太供应商定制。与此同时，欧洲、中东和非洲地区的另一家供应商则会在其会议空间中采用完全不同的设计和应用方案。最终结果是，当用户跨地区出差或调动时，他们对每个会议室的技术配置完全陌生，导致用户体验不佳、生产力下降，并引发大量支持工单。
由于对特定会议室技术的不熟悉，客户的运维团队无法通过快速解决问题来支持环境和用户。缺乏统一的全球标准或操作手册作为工作依据，导致业务运行效率低下。这些挑战最终造成用户采用率偏低——这是客户最关键的关键绩效指标之一。这些差异及随之而来的问题，对核心客户利益相关方乃至整个终端用户群体（即该金融机构超过20万名员工）构成了难以承受的风险。我们深知成功的关键在于提升终端用户支持模式的效率和可扩展性，这既能降低客户面临的全球供应商风险，又能实现服务支出的规模效益。
简而言之，我们面临的业务挑战根源是双重的：
我们如何增强重要客户对项目执行业务的信心，并在全球范围内持续交付符合其预期的成果，同时…
如何借助过往已验证价值的支持服务表现，在为客户运营预算实现规模效益的同时，从扩大的业务份额中获益？
该客户坦率表达了希望由单一的视听与统一通信供应商提供更一致的服务，从而以更快速度实现更优的员工协作效果。基于这一认知，并结合对客户全球企业客户需求的整体了解，我们于2018年1月将该客户指定为全球客户管理计划的首发客户。
战略制定
我们解决该客户业务挑战的第一步，是与关键客户利益相关者共同组织并推动一系列严谨的战略会议，参与者包括高管支持团队、全球技术服务部门、会议空间技术内部负责人以及客户的全球运营团队。为彰显我们提升客户信心的承诺，我们集结了 AVI-SPL 跨职能团队资源参与这些会议。
我们在此的首要目标是解决项目实施一致性的难题。我们与客户通力合作，深入探讨如何提升绩效，了解过往不足之处对其业务和关键绩效指标（KPI）产生的影响，并明确在实现其量化 KPI 目标方面成功的具体标准。我们还组织了结构化的讨论，以探讨客户所面临的宏观经济与行业驱动因素，这些因素如何影响其用户体验目标，以及最终如何对这些目标进行衡量。我们在这些研讨中的发现，有助于我们确定并优先推进互利共赢的合作路线图。
为实现项目执行效能提升的货币化价值，我们采用系统化方案整合其支出与服务，从而形成规模效益。这项举措与全球业务增长的激励政策共同构成全球客户管理(GAM)计划中为该客户定制的专属权益体系。
我们期望的整体结果是：在通过全球服务整合帮助客户优化其整体运营支出（OPEX）规模的同时，也能为我们带来业务增长并提高项目实施业务的份额。最终成果将为客户节省资本和运营成本，同时改善全球最终用户的体验。与此同时，我们在该客户全球项目实施与生产支持方面的支出份额也将有所增加。
实施计划
接下来，我们共同制定了一项方案，旨在通过供应商整合、自动化和运维服务优化来提升效率。例如，我们发现客户最大的支持服务成本来自于全职支持员工，这些员工来自全球多家供应商，且由于流程各异，许多人并未得到充分利用。
接下来，我们评估了多项关键支持功能自动化的可行性方案，包括主动监控、问题识别与解决等环节，这将减少等效全职人力需求。我们成功量化了由此带来的生产率提升，并展示了其对客户企业利润的最终影响。通过实施自动化与供应商整合，该客户2018年运营支出降低了约5%，预计未来年度降幅将超7%。
通过将这两项举措相结合，我们帮助客户将支出整合至单一全球合作伙伴，从而实现利益最大化；同时让他们拥有可控且具备可扩展性的成本结构，并建立起明确的绩效问责机制与可衡量的成果。
总而言之，我们与客户直接合作，通过价值工程制定了一套双管齐下的战略方案：
整合该金融机构的所有运营支出（OPEX，即支持服务）支出，这不仅能节省成本，还能通过提高效率、自动化、可扩展性、可服务性来提升 AVI-SPL 所交付的价值，并最终全面降低技术和基础设施的总体拥有成本
通过标准化、全球问责机制以及价格一致性，增加在 AVI-SPL 的资本支出（CAPEX，即项目实施支出）。
成果
这一合作转型项目为客户和 AVI-SPL 双方都带来了可量化的成果，即：
对客户而言，该项目使 2018 年的项目实施成本比上一年节省了约 15%。展望未来，客户的年度资本支出（CAPEX）成本预计将节省 22%。通过实施自动化和供应商整合，客户在 2018 年实现了相关运营支出（OPEX）约 5%的成本缩减，预计未来每年的年化缩减幅度约为 7%。
对我们而言，最重大的成果在于我们与这一关键客户的关系发生了转变——从供应商/解决方案提供商转变为值得信赖的顾问和战略业务合作伙伴。项目实施后，我们成为了该客户历史上在视听/协作领域的首个全球单一来源供应商，客户更将我们视为面向未来的“类似 IBM 的战略合作伙伴”。
我们能够通过战略客户对标评估方法来量化关系的净变化，该方法从五个维度对客户进行评分：（1）客户吸引力、（2）价值、（3）契合度、（4）客户关系以及（5）业务增长。每个维度包含三项陈述，按 1 到 5 分进行评分，其中 1 分代表“非常不利的地位”，5 分代表“非常有利的地位”。
客户在实施后的评估中，将整体基准评分显著提升了 10%，其中净增幅最高的领域如下：
协同契合度：AVI-SPL 在客户心目中的竞争定位（即“心智份额”）
客户关系：与客户建立了基于信任的关系
增长：大客户业务拓展的新机遇
价值：客户将 AVI-SPL 视为对其业务具有战略意义的伙伴
由于我们加强了合作关系，AVI-SPL 与该客户的财务业绩也实现了显著增长。截至 2018 年第三季度（9 月 30 日），我们与该客户的年度累计订单额同比增长了 346%。我们还聘请 Forrester Research 协助量化全球客户管理计划首批 12 家客户采用数字工作空间解决方案带来的总体经济影响。Forrester 的研究结果显示：总持有成本节约达 550 万美元，量化生产力提升效益达 1190 万美元。
在全球客户管理计划实施的首年，我们观察到所有客户的支出均实现显著增长，并将迄今取得的成功与进展归功于对严谨计划方法的坚持。该计划兼具战略与战术优势，确保采用最新技术和行业最佳实践。
总体而言，GAM 项目超出了我们的预期，它使业务能够以负责且一致的全球化方法进行规划和项目实施。通过在规划和路线图设计上与客户保持战略一致，并实现“以客户为中心”的团队沟通与规划，我们切实提升了客户体验，改善了业务成果，并为客户及我们自身创造了更多价值。
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