从一开始，创业者就应该不断思考，什么样的团队组合最适合实现公司目标，以及一年后可能需要什么样的组合。没有人会替你做这种思考。没有任何员工会主动要求被解雇，然后雇佣一名专家来代替他。只有创业者需要主动做出这样的决定。
同样的人在不同的组合下，会带来不同程度的满意度和成功。
组织设计的本质就是公司应该设置哪些职位，以及这些职位之间应该如何关联。许多创业者和首席执行官遵循行业招聘惯例，因此他们的组织结构图呈现出一种标准化的形态。
这效率低下，因为每家公司都有其独特的战略，因此应该拥有独特的组织设计来有效地实施该战略。
在某些情况下，组织设计是偶然发生的，因为缺乏深思熟虑的增长战略。进行组织设计的先决条件是战略清晰，因为如果没有清晰的战略，那么你拥有的任何组织结构图都将自动决定你的战略。
要想成为一名出色的组织设计师，你必须是一名出色的心理学家。你必须首先了解哪些条件能激发个体展现出色的表现，然后设计一个能让人们找到自己处于这种条件下的结构。
企业家在设计组织时常犯的错误：
在专业岗位上的投入不足。确实，直到看到有人能以10倍的效率完成某项工作，你才意识到这项工作可以做得有多好。这意味着，你公司里的每一个岗位，都有人能完成其中部分或全部工作，其效率是现有人员的10倍。你不需要一个优秀的营销人员，而是需要一个在你们行业内擅长搜索引擎广告的顶尖人才。你不需要一个前端工程师，而是需要一个前端性能工程师，他能将你的应用程序速度提升10倍，从而显著影响用户满意度。如果一项工作值得做好（从你的战略角度来看），那就聘请一位专家。
让“质量”职能向“数量”职能汇报。QA 和开发等职能部门在组织架构上应始终处于平行地位，而不是相互汇报。如果将质量职能置于数量职能之下，质量就会受损。如果将数量导向的职能部门置于质量导向的职能部门之下，速度就会受损。
让负责短期目标的人来汇报长期倡议。这也是为什么大型组织在面对全新的倡议时常常无法创新的原因。对于那些肩负短期目标的人来说，长期倡议会分散他们的注意力，因为在初期，这些倡议往往太小或太有风险，无法获得应有的关注或资源。既然这类人员的表现是以短期目标来衡量的，他们的兴趣自然会集中在那些已经做大做强的项目上。这种早期缺乏培育的情况会导致长期倡议过早夭折，从而形成恶性循环，导致停滞不前。要解决这个问题，长期倡议需要被安排在组织架构中的一个独立位置（或许由一位直接向创始人/CEO 汇报的领导者来负责）。
未能足够快地淘汰过时的职位和职能。随着组织战略的变化，组织结构图也应随之改变，而这会随着公司的发展而自动发生。组织结构图是战略的执行者，因此，不频繁地对其进行更改意味着公司将继续试图通过旧方法来发展。因此，创业者/首席执行官和董事会的职责之一是频繁评估组织结构图是否与战略一致。
提拔高绩效者担任经理和领导者。这在现实中非常难以避免，但当个体贡献者（明星员工）被提拔时，组织会遭受双重损失：一，擅长专业工作的人不再执行该工作；二，你现在有了一个可能能力平庸的经理（本来可以找一个经验丰富的经理）。如果你提拔你最好的绩效者担任经理，最终你的组织将充斥着能力平庸的经理。很多时候，组织结构图围绕着人员的可用性（以及留住高绩效者的恐惧）来构建。然而，正确的方式是明确组织结构图中有哪些角色，以及哪种类型的人能最好地胜任这些角色。不要让角色迁就人员，而是让人员适应角色。
随着公司发展，你将会失去你最好的绩效者，因为随着公司战略的演变，他们的角色会变得多余。通常，在公司规模壮大（例如，收入超过 1 亿美元）之前，整个领导团队需要更换 3-4 次。
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