谢谢Sam邀请我。Sam和我认识很久了。我们是在他创业之旅的早期认识的。他今天请我来谈谈打造硬件产品的旅程。我想给你们大致介绍一下Jawbone：我们做什么，我们如何看待世界，以及这如何影响我们打造产品的方式。然后我会讲我们如何设计，如何开发，以及这一切如何通过我们所做的事情汇集在一起，从而改变品类。
我总是喜欢从最宽泛的思考开始。我们看待世界的方式，是把我们自己放在这样一个交汇点上：精心打造的工程创新，在功能上对用户来说几乎是隐形的，甚至超越了设计。我们设计产品已经远超十年了。我们认为，对话已经转移到甚至超越了设计，走向了美。这是工程与美的交汇。重点是帮助人们借助技术过上更好的生活。
总的来说，我们身处“物联网”这个世界。在这个称呼出现之前，我们就已经在那里了。我们有智能设备，具有计算能力和连接性，带有测量各种东西的传感器。它们是无线连接的，它们都在对你说话。我们很早很早就开始了这段旅程。刚从这里的工程学院毕业，我们就在开发核心技术。我们决定围绕它打造消费产品。
我们的第一个消费产品是耳机。我们创造了一款成为可穿戴电脑的耳机。它是第一款出行耳机。那时我们开始思考可穿戴计算。然后我们围绕蓝牙和音频发明了无线音箱领域。我会稍微讲讲这段旅程。最近，我们把注意力集中在可穿戴健康革命上，利用我们在第一代耳机中使用的许多传感器，并把它们应用到身体的其他部位，以更多地了解用户。
我们在这里待了很长时间，我们对这个世界的看法是，它有点乱。在物联网中，一切都是智能的、联网的，并且有为它构建的应用，但这并不意味着对用户来说是容易的。你的微波炉，你的冰箱，你的汽车，你的Xbox，你的Xfinity Comcast，一切都有应用。它们彼此不交流。这对用户来说真的很困惑。我们认为迫切需要围绕这一切建立一个组织原则。这是我们开始思考如何构建以及创造产品的机会时的核心。我们思考世界走向何方。如果真的会出现人人都在谈论的物联网这样一个世界，而这正在发生，你就迫切需要这些组织原则，让用户更容易理解如何进来并与这些服务互动。所以我们认为，这是从更少关注实际的东西，转向更多关注个体用户的转变。
当每个人都在谈论可穿戴设备，有Google Glass和Apple Watch这样的东西时，我们最终相信的是，当你拥有24小时全天候戴在身上的东西时，它们就成为你周围世界一切事物的完美情境引擎。我的手机不在我身上。它在我的外套里，或者有时在充电器上。但我的Up在我身上。它了解正在发生的一切，当它追踪我的心率时。它追踪我的呼吸。它追踪所有这些不同的东西。当我说情境引擎时，我可以告诉智能恒温器，我的Nest，我觉得热或冷。那个设备没有这种理解。我可以告诉它我觉得热，但那个设备不知道我热是因为我病了，我去跑步了，还是因为外面很热。我可以告诉你的车，你正在打瞌睡、焦躁或烦躁。这最终就是我们认为世界正在走向的地方。可穿戴设备将成为这场关于一切互联和智能的变革的中心。我们将推动其中很多互动是什么，以及它们将如何运作。这是我们思考的第一个原则。事物走向何方？我们应该构建什么，我们应该如何思考新的品类。
为了让这个愿景实现，你实际上需要几乎每件事都很出色。我们需要在我们所说的全栈上很出色。我们必须在构建硬件方面令人惊叹。这些是人们必须一直保持佩戴的硬件体验。你必须24小时全天候佩戴它们，因为如果不这样，我所说的一切都是空中楼阁。如果不从出色的硬件开始，你实际上无法创建人们愿意参与的服务，或者获得大量数据，再用这些数据去驱动所有其他东西。所以这就是我们的起点，我们试图在硬件中打造由软件驱动的神奇体验。我们已经发展出世界一流的软件应用专业能力。我们必须在那里很出色，从参与度的角度来看，就像Instagram或WhatsApp。
在数据方面，我们必须知道如何处理这海量的信息。我们必须知道如何处理它、推送它，并让它为用户所用。我们真的把自己看作处在硬件、软件和数据的交汇处。这是三条同等重要的凳腿，必须一起工作，才能解锁这种围绕戴在你身上、知道正在发生什么、然后与世界其他部分交谈的东西的体验。这是我们所做事情的关键部分。它不同于很多其他公司所做的。它允许并要求我们在栈的所有层面上玩。
把这些拼在一起对我们来说是件复杂的事情，因为通常擅长硬件的人懂机械工程、电气工程，以及这些东西如何相互作用。他们懂得如何大规模制造工具。他们通常不擅长构建软件和服务。那是非常不同的学科，需要非常不同的技能集。当我们第一次把这些部分放在一起时，它在公司里造成了很多有趣的摩擦。我们的软件和应用团队习惯了非常、非常快地行动和迭代，而在硬件世界里，你必须慢慢来，因为你的迭代周期要慎重得多。你的模具需要十六周。你不能只是调整东西，你不能以同样的方式临时拼凑。有趣的是，当我们把所有这些部分放在一起时，硬件学会了更快地行动。软件的人更多地思考如何在真正发布之前解决体验，而不是随手扔出去再做A/B测试。然后数据科学以更多的信息为所有这些提供决策依据。
那么我们如何思考以及如何构建产品？我们如何改变品类？首先，对我们来说一切都是一个系统。我们不把它单独看作一件硬件，或单独看作一个应用，或单独看作一个平台。我们跨越整体来思考。这是Up的一个例子。我们在身体上有这些追踪传感器，它连接到手机，那里有这种引人入胜的应用服务体验。我们使用手机里的传感器。这与我们在云端做的很多事情对话，我们在云端获取所有这些信息，从中得出洞察，然后我们有一个庞大的平台，有成千上万的开发者，有成千上万的应用接入并创造更多的体验。所以我们跨越整个范围来思考。稍后我会回到这种系统思维。
实际的创造过程是什么样的？这对我来说很有趣，因为我们实际上不常谈这个。我们保密，不对外公开，我知道我们正在直播。第一次谈论这个对我来说很有趣。这是一个相当慎重的过程。它大致是这样的。这是一张地图，在探索阶段，我们的想象力不受约束。我们开始验证我们的一些概念，把这些想法收紧，更紧。然后我们实际开始构建一个产品。发布，然后迭代。这是最简单的看法。我会带你们走一遍每个步骤。
探索阶段非常狂野。它充满想象力。我们思考世界走向何方的愿景，以及我们的战略是什么。品牌代表什么？你在做梦。你在想象它。我如何颠覆？未来会是什么样子？它有点像一个科学项目，我们也这样谈论它。我们从灵感、洞察和原始的创造力出发构建。我们想要创造，并且我们试图创造一种形式，让这是可以的，因为在公司里这往往会丢失。然后我们开始引入早期验证，我说，“看，各位，当你们做这些事情时，你们现在必须拿起这些概念，像博士论文那样证明它们。”你有你的结论，你做了你的实证数据收集，你开始说这就是我们看到它走向的地方。
这就是它要做的事情。你勾勒出故事……一旦我们批准了那个阶段，我们开始进入构思阶段。在那里我们开始真正思考体验和可能性。这是在更具体的层面上创新的另一个有趣的机会。这将如何变得生动，我们将如何销售那种体验？我们将如何讲述那个故事？然后我们决定它的项目。它进入一个繁重的规划阶段，我们说，“好的。我们要做这个。我们必须发布它。没有回头路了。”我们想要的所有创意和想法，与物理定律所决定的，之间的权衡是什么？我们有哪些不同的约束？我们开始做权衡，看如何把它整合在一起。
然后我们进入开发阶段。这是在公司各个阶段和各个职能团队之间的交接。你们聚在一起，在实施和发布时解决问题。你学习。你看用户怎么想。你开始思考这个东西在你想象世界将走向何方的那个体验连续体中处于什么位置。我们实现了什么？我们没有实现什么？我们从用户那里学到了什么？这如何改变我们的想法？然后我们重新开始。
这是最宽泛的思考方式。探索阶段非常像一个构建和修补的过程。其中很大一部分是由演示星期五驱动的，在那里人们有机会展示他们的作品。我们发现，这是把它整合起来、变成别人可以消化并给出反馈的形式的好方法。这真的是一场展示和讲述。显然黑客马拉松是其中很大的一部分。有大量的数据被推动。它由我们的战略开发团队领导，传统上叫研发团队。产品和工程，包括硬件和软件，都有参与。但他们有点退居次席，看着这些探索是什么。公司的高管在这个阶段更像是一个批准委员会。他们在那里是来戳一戳、推一推，告诉人们，“嘿，想想这个。”或者“你试过那个吗？它是怎么运作的？”
在这个阶段，为了迈向下一个门槛，我们想的是，“我会给这个家伙5万美元吗？”这就像一笔天使投资。我会给这个家伙5万美元，去探索这个，看看有没有什么可做的？而我们的CTO是最终决策者。他可以在内部选择，说，“你知道吗？我喜欢所有这些反馈。这是我想去追下去、看看会发生什么的那个。”
然后我们进入验证阶段。这里变得真正有趣。它仍然由研发主导，但他们真的在戳这个想法，说，“这是怎么运作的？我们与更广泛的跨职能团队召开领导会议。我必须展示结果。我必须经历一个科学的过程，勾勒出这为什么行得通。为什么它会发生？”这是我们开始形成公司里一个重要工具的时候，我们称之为WHYS。定义我们所做事情的WHY。这为什么存在？它解决什么问题？我稍后会回到这个。
在这一点上，它仍然由研发主导，但这是我们的工业设计团队和几位项目人员介入的时候，他们思考，“好的，如果是硬件，我如何把这个概念拉成某种实体的东西？它将如何与系统的其余部分互动？”我们的产品体验团队仍然在推动很多核心价值观和故事板，但当我们开始思考，“好的，我们将如何构建这个？这将有多昂贵？预算会是多少？”它开始变得真实得多。在那时，我们开始真正验证我们是否真的能构建它。我们是否要等三年才能有电池？我们是否要等另一个创新的发生？我们是否要从预算角度等待？是否有商业可行性？然后我们开始真正勾勒简报。这就是我介入并做最终决定的地方。“这里真的有东西。我们现在可以把它带到下一个层次，投入进去。”
然后我们进入概念阶段。这是责任从研发的人转移到我们所说的产品体验团队的时候。我们在Jawbone思考产品体验的方式，是每个人所认为的传统设计。所以从工业设计到软件设计，到音频设计，到任何触及那种体验的东西。那个团队里有撰稿人。讲故事的人。我们有像Eve这样的ID人员，天才的创造者。我们有出色的应用级设计师、平面设计师，应有尽有。它们全是一个团队，我们称之为产品体验。他们的工作是把我们统一为一个组织。那时他们接手并开始真正推动WHYS。他们思考什么是可能的。在我们如何构建和创造产品的实际实现中，有大量创新和创造力。我们开始说，那个产品中最重要的东西是什么。我们要解决的最重要的问题是什么？我们称之为“英雄体验”。我们要做什么？可接受的标准是什么？
在这一点上，我们开始真正解决WHYS，我稍后会再给你们看。这与竞争对手有什么不同？与这个品类有什么不同？它走向何方？我们不喜欢做一次性的东西。我们必须看到更宽广的愿景。这是创造体验的一部分。我们看我们认为世界走向何方，思考这将如何成为通向那个终极愿景的垫脚石。路线图就是从那里开始成形的。同样，我在这里有能力与我的团队一起成为最终决策者，说，“好的。我们要把这个推进到下一个阶段。”
这里也是我们看其中一些东西的地方。我想讲一些具体的例子。我们有快速通道项目。比如我们在这个阶段拿Jambox来说，我们说，“我们不会再经过另一个阶段了。我们直接进入开发过程，因为我们想把这个东西推出去。我们想测试它，营销它，并且行动得非常快。”所以我们有能力打破我们自己的流程，说让我们快速通道它。我们可以重新校准上市的可能性。
在这个阶段之后，它从产品体验团队转移到我们的产品经理，他们真正在制定商业计划。它什么时候上市，什么时候进入零售日历，软件发布周期是什么。他们在做原型。他们开始做很多这些权衡。“好的，我们想构建这个。我们做不到那个，但这是我们能做的。我们想要这样。我们想要这些功能性体验。我们要牺牲电池续航，不管是什么。”那时我们开始真正拉出这些决策并着手审视。那时是一个巨大的杂耍表演。
产品的人在推动那个。那时我们再次审视并综合我们汇集的一切，我们说，“好的。它实际上划掉了我们清单上足够多的东西吗？它达到最低可行性了吗？”因为你可以看出，我们总是从这个非常大的、关于什么是可能的和我们能做什么的愿望清单开始。然后我们开始削减，问，“它是否越过了足够的价值门槛，让我们认为值得追求？”
现在我们能真正把它推进到开发阶段吗，在那里产品管理团队继续领导它。但现在你开始真正深入。这是工程介入并开始真正签字同意构建它的时候。这是时间表以及我们如何发货。产品团队在看我们应该如何更深入。我们如何能提高参与度？有哪些小创新？有哪些调校？我们需要做哪些事情来让这一切发生？
我们很幸运，对我们构建的产品收到了很多美妙的反馈。我们在这个开发和构思阶段的细节上投入了大量的关注和时间，围绕创造这些神奇体验的小细节。例如，当你打开Jambox时，有一个相当酷的声音，发出“呜——”。花了几个月才找到合适的音频调校。我们与很多不同的音频师合作来创造那个声音，但每次有人打开它，我都看到他们微笑和大笑……橡胶的手感：全世界只有一家制造商能够做出我们想要的质量和颜色的橡胶，用于第一代Jambox。所有这些小小的神奇细节。你如何解决它们，即使在软件中？当我们有第一代UP时，当你把它插上时，你的睡眠图表就会出现。甚至只是条形出现的动画和卡片流动的方式，那是我们考虑过的细节。这将如何互动，用户将如何体验它？他们会有什么感受？很多这样的事情甚至发生在你批准一个项目的阶段。你一路上都在做这类决定，你在权衡，你是在这个更大的图景的背景下进行的。创新是一个不断改进、不断做所有这些事情的机会。
我们在更广的层面如何思考？我们思考这些用户标志性体验的框架是什么？嗯，我们开始思考这些WHYS。它是对我们正在解决的问题的一种阐述。然后是围绕这些如何成为可执行概念的主题。然后我们建立这些跨职能小组，从产品体验团队取一个人，从硬件工程取一个人，从软件工程取一个人，从数据团队取一个人，把他们放在一起。这是拥有那个主题或那条轨道的小组，他们继续围绕英雄功能和内部功能把它构建出来。
我现在要更具体地讲WHYS，因为这是我花大量时间的地方。我们在提出一个问题。它作为一个非常有趣的框架，让我们能够回过头来说，“嘿。我们满足了我们提出的那些问题吗？这个东西真的做到了吗？”它还作为我们很多创造力和很多创新的一个很好的路标，这样它就不会不受约束。它归结为一个对我们来说非常简单的问题：“我们通过这个实验解决的用户问题是什么？”无论是在硬件、软件、数据、平台，不管是什么，一旦我们解决了它，人们就离不开它。他们可能有一个迫切的需求要解决这个问题，却无法解决。要么他们在寻找解决方案，要么你从来没想过你需要它，但现在你离不开它。同样，Jambox是这方面的一个很好的例子。我们在考虑做那个产品时与一些人交谈过。
给你们讲个小故事，当我们在2010年秋天推出Jambox时，无线音箱在整个音箱市场中的占比是零百分比。零百分比。去年圣诞节，也就是2013年的圣诞节，它占了市场的78%。在几年里，我们改造了一个从五六十年代就存在的行业，我们把它颠倒了过来。如果我当初出去问一堆人，“谁想要一个199美元的手机音箱？”我向你保证，这些人中会有0%的人说，“我想要那个东西。我需要它，我愿意为它付钱。”但当我们做出来后，它改变了一个行业。所以这就是这些WHYS变得超级重要的地方。聚焦于你正在做的事情。我会讲一个音频领域的例子，也就是Jambox的例子，然后我会带你们看一点我们在UP上是如何做的。特别是UP24。它从我们所说的品类战略开始。这是体验框架。
我们的观点是，你所有的内容和媒体体验现在都在你的手机里。它们不再在iPad、iPod或你的电脑里。所以我们需要一种不同的方式与之互动，需要像移动设备一样便携，同样高品质。这是我们的基本想法。然后我们说，那种体验需要在时间和空间上无缝衔接。所以你可以带着它去任何地方，在不同的车里，旅行中，或者在家里。这基本上就是我们在做的。我们说，这就是这个品类应该存在的原因。那是人的问题。
然后我们说，Jawbone能从中得到什么？我们为什么要这样做？当你想到更广泛的宏观背景，物联网，这是我们进入你家的入口。这就是为什么每个人都在谈论你家里从灯、恒温器到冰箱的所有这些东西，连接的媒体仍然是你家里的杀手级应用。那是我们卖出数百万数百万台的地方。所以我们说音箱可以成为我们进入你周围那个世界的入口，它可以成为我们想从软件和服务角度在你家里做的事情的一部分。这是解决用户问题的一个有趣的战略，但这对Jawbone为什么重要。这两者必须结合在一起，因为A）我们不是慈善性质的非营利行业，B）如果你把这个做好，它让你能继续制造出色的产品，继续前进，继续做有趣的事情。这就是我们把它放在一起的方式。
然后我们构建了我们所说的体验“conium”。今天它在哪里？我们开始时它是一个蓝牙音箱。对吧？那是核心的赋能技术，让我们能够连接东西。我们认为它明天会去哪里？当我们能够梦想未来时会发生什么？我们开始真正尝试活在明天和未来中，把我们今天构建的东西作为一个渐进的垫脚石，让用户从一个地方开始，继续前进，继续通过这个。这给了我们一个视角，让我们也能做这些权衡。因为我们说，我们不会把这个放进这个产品里，但我们在下一个产品里为它留有空间。我们知道可以把用户移到那里，他们会为它做好准备。我们构建东西的很多地方，就是我们定义那个体验“contain”。
我们对此谈得很多。我们不认为自己是硬件团队，或软件团队，或数据公司。我们认为自己是一家体验公司。这不仅仅是关于这个实体设备或那个功能。它是关于系统。它是关于各个部分如何汇集在一起。所以当我们开始定义这些WHYS时，它们就成了问题陈述。我们说，“好的，我们如何使用一件硬件？我们如何使用云端的服务？我们如何使用一个应用？一个声音？一个按钮？我们如何解决我们拥有的这个用户体验问题，以及跨越这个系统的正确分布是什么？你应该在哪里攻克这个问题？我们需要在哪里创新，又需要在哪里整合在一起？”这是帮助我们做事的思维中非常非常非常大的一部分。
当我们思考这些体验时，它真的关乎它对用户为什么神奇的背景。就像我说的，系统是旗舰，然后它必须达到一种情感联系的层次，你觉得没有它你就迷失了。如果我没有它，我会回家去拿。这些是支配所有这些事情的原则。我们必须不断问自己这些问题。它在做那个吗？我们把这一切汇集起来，创建一个体验框架。这基本上是给你们的工程团队、你们的设计团队的简报，他们可以回过头来说，“我们在做什么，为什么要做？它是怎么运作的？我们如何创造它？”
然后我们有一整套流程，Blueberry是其中一个内部代号。但用户体验流程从一个更好的资源开始，所以我们确实倾听用户并与他们交谈。但我们以一种非常特定的方式与他们交谈，我们开始寻找那些关键洞察。我们把它们概念化，然后我们开始构建。这就是我们去找那些消费者问题清单的原因。原则，我们如何思考着手处理它？解决方案是什么？然后产品中需要什么来让它发生。Sam？
萨姆·奥特曼（Sam Altman）：
你能不能谈谈你如何平衡这一事实：用户永远不会告诉你，他们想为一个无线音箱花200美元。
霍赛因·拉赫曼（Hosain Rahman）：
是的。在这个过程的前面有用户研究。用户研究有很多层。这是个很好的问题。你们可能还不够熟悉这个，但有标准的工具用于焦点小组，在那里他们说，“你会试试这个吗，你会为这个付钱吗，你想要这个功能吗，你在乎什么。”这是一种方式。我们通常得不到很好的答案。我们问不同种类的问题。我们说，“你与他人在一起时听多少音乐？你如何播放那些音乐？你是听耳机，还是听手机上的扬声器？你多久与别人在一起一次？你多久想要个性化体验一次？你多久想分享一次？你多久……？”
我们问很多问题。我们只是问不同的问题。我们不问他们具体的事情，比如你想要这个还是你想要那个。我们问的是：他们如何行事？他们如何生活？一个很好的例子是iPod。如果你对某人说，“如果你可以把一千首歌放进口袋，带到任何地方”，那很酷。而不是，“你想要一个数字便携音乐播放器吗？”……同样，它的价格比你的手机还贵。所以你必须区分，哪些是你可以问的、会帮助你对自己的论点更聪明的问题，哪些是试图让别人替你验证它。这才是真正的区别。没有人会告诉你该构建什么，如果他们会，那么他们应该去做，而不是你。是你在做那个决定，你有论点，你有创意想法，你有创新。你得利用这些人来帮助你把它做得更好，并完善你的思考。这就是区别。明白了吗？
我要转到Up24，这是我们市场上的产品，我们用于健康追踪的无线产品。Up24的WHYS非常简单。首先，让我从Up的WHYS开始。那里的想法是，今天我们通过Twitter、Facebook、社交媒体、互联网接入、Google等，对世界了解了这么多，但我们对自己一无所知。我们不知道为什么有些天我睡八个小时却感觉很糟，而有些天我睡三个小时却感觉很棒。
我们的想法是：我们能否利用很多这种传感器技术，帮助人们更多地了解自己，然后开始做出更好的决定，让自己生活得更好？那是第一个产品。这是第二个产品，我们说：好的，太棒了，既然我们有了无线连接，这不仅仅是蓝牙或无线，而是我可以利用那种实时信息流来了解我身上发生了什么，并对此采取行动。我可以在重要的时刻，以更有意义、更相关、情境上更重要的方式获取数据。我还可以以结构化的方式得到反馈指导，帮助我去做事情。我想要那种持续的鼓励，因为每个人都知道自己想变得更好，但他们会跌倒。他们想要一种流畅的方式来与此互动。
这就是我们在Up24中构建的。我们有一套非常清晰的五件事，是我们为什么构建这个产品、为什么做它的WHYS。我们的观点是，我们有这种基本的叙事，回到体验框架，我们说我们在UP中所做的一切，都是关于帮助人们追踪和理解他们自己，追踪自己，是理解，也就是把所有这些数据转化为知识。
第三部分是行动，所以追踪、理解和行动。这是我们在可穿戴健康领域所做一切的叙事，也将是我们所做一切的全部。它是帮助人们获得更多关于结果的信息。数据很棒，理解更好。把它转化为他们可以创造出真正知识、然后据此采取行动的东西。我们能做的任何事情，让设备保持佩戴，获取更多信息，帮助他们保持参与，然后找到引导那种行为的方式，都是非常非常有趣的，也是系统的框架。
然后你可以开始思考设计，你如何构建你的数据基础设施，你的洞察系统，你如何处理它，你如何构建呈现它的应用体验。这是围绕追踪、理解和行动的更详细展开。这是追踪部分，从根本上也关乎硬件。如何设计电池？如何设计嵌入式系统和材料？它扣在你身上的方式，有多容易？这样你才能养成把它戴在身上的习惯。然后你必须拿所有这些数据，这不只是信息的可视化。如果我告诉你们，你们的心率是75，这是好还是坏？谁知道这个问题的答案？我不知道。这取决于你在做什么，你是谁，发生了什么。仅仅把数据呈现出来是不够的。你必须把为什么这很重要情境化，把它转化为行动。那是第三部分。行动是关键。让我理解数据。让我理解当我在四点钟锻炼时，晚上会多得四小时的深度睡眠。太棒了。让我在四点钟收到去锻炼的提醒。这就是我们构建的。要创造那种体验，需要大量的基础设施。这就是我们构建软件的方式。这就是我们构建硬件的方式。这就是我们构建整个系统的方式。
我们经常会谈论不同类型的用户，以及他们在乎什么，以及我们认为我们的用户群由什么组成。谁更关注减肥，谁想要社交认可，谁是爱美的人，只想看起来更好。有很多不同的东西。有些人因为医疗原因使用我们的产品。我们设计不同种类的体验。我们考虑使用手机这样的平台，以及推送通知的方式作为系统的一部分。我们把通知视为行为改变的工具。我们实际上开始绘制出这些东西。什么是智能行动？它是实时的吗，它感觉可定制吗，它感觉渐进吗，它对我有帮助吗，它真的为我量身定制吗？针对这一类用户，我们会出去做故事板。这些故事板会交给我们的设计工程团队。我们一起工作，他们实际上开始以此为基础构建。这对我们的作用是，它创造了一组很好的约束。我的经验是，约束非常好，因为它们是解决、完善、简化的机会，并推动你找到正确的答案，以最简单的方式解决用户问题。
我们围绕我们正在做的事情创造了很多这样的约束。这是为了让某人达到目标的故事板，以及他们如何做到，以及我们实时使用什么。然后我们放入次要体验，也就是如果我们能做到这一点，并且能放得下，如果不太杂乱或令人困惑，我们就放进去。这有点像是我们如何构建的一个快照，我们还剩几分钟，我很乐意回答任何问题。
听众1（Audience Member 1）：
假设你有一个产品。你有想要创造的所有这些功能。你即将进入设计过程。你如何处理整个问题？你如何分解它将如何解决问题？但然后，每个设计功能并不是互斥的。你如何整体地处理它？当你有许多不同的功能和特性想要构建时，你如何从系统层面而不是孤立地看待它们，以了解整个系统的权衡？
霍赛因·拉赫曼（Hosain Rahman）：
这就是你问题的答案。你正是这样做的。你不要孤立地思考。当团队很小时，这真的很容易，因为你们都围坐在桌子旁。你们互相看着。你们实时做这些决定。随着规模变大，在更大的公司里，你必须强制沟通，让每个人都在一个房间里，有人会说，“如果你构建它，如果你要以这种方式约束我，我就无法达到你需要我做出的质量规格。”另一个人会说，“嗯，如果你那样做，那么我就无法在你想要的电池性能下放进所有的节律。”
当你跨越系统来看时，每个人都必须分享他们的痛点，这样你才真正理解，“如果我做这个权衡，它会影响到我这边。”你必须把每个人放在一个房间里，开始把这些理清楚。这就是写在白板上、墙上到处都是的东西，就是我们在试图做什么。这个权衡是否仍然能跨越所有这些不同的筒仓都满足要求。因为每个人都在考虑他们自己那一块的权衡。他们知道自己需要完成什么。但同样，这如何影响整个整体。我们刚刚在UP3上经历了这个，这是一个我们几周后要发货的产品，有点定义了可穿戴领域健康追踪方面发生的下一波浪潮。我们发明了一个全新的传感系统。对吧？有一些原始的科学被开发出来，我们很快做成了产品，甚至只是在电子材料是什么上做权衡。这如何影响可靠性。信号性能。这些人不是通过说话就能进到一个房间里。要每天打三个小时的电话，逐项过各自的东西。这很乏味。但我们在弄清楚，我们在把它攻克。所以，当你很小的时候，这真的很容易，你只需要画出来看看。但你必须始终有这个你试图跨越系统要做什么的定义。这就是为什么我谈的很多内容是更高层面的。我们要解决的问题是什么。它走向何方？以及所有这些部分是如何形成的。
听众2（Audience Member 2）：
我们应该开始专注于一件小事，还是应该专注于系统本身？
霍赛因·拉赫曼（Hosain Rahman）：
系统是一种心态。它实际上不是一个系统。有简单的系统。有复杂的系统。飞机是非常复杂的系统。汽车是非常复杂的系统。我们制造的其他产品要简单得多。手机是复杂的系统。应用你应该把它看作一个系统。存储。前端体验。你在做的是连接。那都是一个系统。所以这更多是我所说的系统的含义。对我们来说，系统是硬件、软件和数据，但我认为在任何东西内部，总是存在一个系统。它更多是思考权衡如何跨越所有协同工作的不同部分起作用。
听众3（Audience Member 3）：
在制造不相关的产品，和为健身追踪、为不同版本或Jambox留出空间之间，决策过程是什么？这里面包含什么？……
霍赛因·拉赫曼（Hosain Rahman）：
我们对这些体验如何汇聚在一起有一个大统一理论。发生的事情是，这触及了一点情境引擎，当你身上有可以让周围世界的一切变得更智能的东西时。如果我知道用户的情绪状态，我可以告诉Spotify应该在Jambox上播放什么歌。我可以告诉电视你不喜欢那条广告，他们应该快进到下一条。或者我可以告诉你，周日晚上不要看《权力的游戏》，因为你睡不好。
我是认真的。这些部分是组合在一起的。我们确实在那个层面上思考。我们开始说，“到达那里的积木是什么？我们如何建立信誉？我们如何建立分发体系？我们如何建立制造规模？这些部分如何汇集在一起？”
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