当我浏览这门课的教学大纲，思考什么会是有用的技能时，我一直在想的是，你如何看待自己作为创始人？你如何思考这套技能组合是什么？还有你应该思考的这些事情：我准备好了吗？我怎样做好准备？这对我来说是正确的事情吗？诸如此类。
所以我们从对出色创始人的认知开始。传统上，这往往是Steve Jobs、Bill Gates、Elon Musk、Mark Zuckerberg、Jeff Bezos。这是一种创始人是超女或超人的形象，拥有一套全景敞视般的技能。我可以用“全景敞视”这个词，因为我在斯坦福。比如，我能做产品市场契合。我很擅长产品，我很擅长战略，我很擅长管理。我能融资。我能做所有这些技能，而在把创始人看作超人的想法里，你寻找的是在所有这些方面都很出色的人。他们全面发展，丰富多样。他们能打所有技能的击球位。
而我在自己创业之旅的开端发现这一点被强调的部分原因是，我记得读过一篇文章说Bill Gates比Einstein更聪明。你会想，Bill Gates确实非常聪明，也非常有成就，但我不确定“比Einstein更聪明”是不是连Bill Gates自己都愿意与之并列的说法。部分原因就是这种把创始人当作超人的形象。也就是，一位出色的创始人什么都能做。一步跃过高楼，诸如此类的事情。而现实是，创始人是应对所有这些不同头疼事的人，没有人是全能的。
一般来说，你希望拥有几项超能力。一些是你独有的优势，一些是你想要解决的问题所特有的，一些会帮助你获得优势。因为竞争差异化和竞争优势超级重要。但它实际上并不是天才的函数。
而且经常很难区分疯狂与天才，因为通常是结果来说话。有时在应对不确定的环境时，你甚至可能是天才，后来却被认为是疯子。或者你可能是疯子，结果运气好，也可能结果成了天才。如何思考这套技能，实际上是一组具有挑战性的问题。而当我们这些凡人加入这场战斗时，思考它的正确方式是什么？
所以当我思考这个问题，即一个人如何成为出色的创始人时，这些都是超级重要的技能。这些都是你会说，好的，这真的真的很重要，你确实必须做好的事情。它开始看起来像是一项超人的任务。我所做的是决定取这些技能的一个超集，聚焦于其中值得思考的有趣之处。到底是什么造就了一位出色的创始人？因为这实际上不是说你在这些方面都拿十分满分，你就成了创业界的奥运选手。你实际上在所有这些方面都是最好的。
所以我们从团队开始。我认为，打破超级创始人神话的一种方式是，通常团队里有两三个人比单独创始人更好。这并不是说单独创始人行不通，他们也可以成功。但最常见的情况是，两三个人要好得多。当我作为投资人审视这些事情，问什么是项目和创始人的良好组合，才可能成功，通常是两三个人。原因是，我们已经谈过，有这样一套非常广泛的技能。有这样一整套关于你如何调整公司或取得成功的问题。如果你有两三位创始人，你有不同的技能可以互补。因为顺便说一下，每个人都有弱点。你们可以弥补彼此的弱点。在你作为创始人遇到的各种各样的问题中，你们实际上可以去攻克它们。
我建议的另一件事是，当你审视一个创始团队时，要非常倾向于拥有联合创始人，对这些联合创始人有高度的信任，因为在整个创业这件事上，另一种死法是，你和你的联合创始人一起走了一年之后，你陷入一场混乱的离婚。那并非总是，但经常是致命的。还有你所做任务的多样性。接下来是地点。
我经常被人告知，哦，硅谷聚集了所有这些超级人才，确实如此。硅谷初创公司如此成功的原因，是所有这些优秀的人，移民，这对人才以及移民来这里的创始人极其重要。现在如果你想想，从基本的数学来看，即使你取硅谷超级擅长的东西，也就是过去二十年里的软件技能，并不是所有伟大的软件公司都搬到这里。它们并不都能搬到这里。世界其他各个地方也有很多。那么为什么我把地点的选择放在这里？这是在思考你是否是一位出色创始人时要考虑的事情之一。原因是，出色的创始人所做的是寻找对他们的任务至关重要的网络。他们意识到，这不只是关于，我是超人，我在哪里都能做。我在南极洲也能做，等等，为了成功，我必须去到最强的网络所在的地方，针对我所做的这种特定的事情。顺便说一下，硅谷在某些类型的任务上超级擅长，在某些地方你基本上试图解决某类问题。但它并不是对所有这些都擅长。让我举两个例子。
一个是Groupon，我不认为Groupon可能曾在这里创办。尽管它是一个软件产品，它甚至产生一个网络。显然很多伟大的网络在这里，并使用互联网技术，作为一个移动产品以及其他一切。所有这些我们在硅谷都有很多出色的技能，网络对此非常好。对Groupon早期至关重要的事情之一是，拥有庞大的销售队伍。而庞大的销售队伍，加强和削弱一支劳动力，往往是联系在一起的。硅谷往往对这样的计划相当反感：哦，我们要租一栋二十五层的大楼，其中二十层都是销售人员。这就是我们让我们的东西起步的方式。这里这种计划往往不会引起太多兴趣，往往会招来很多批评，往往不会有人才聚集过来，往往会有金融家谈论资本效率、网络效应，以及这里关键的其他东西。所以实际上，Groupon必须在芝加哥，毫不奇怪，那里在这方面真的很擅长，作为启动的方式，并表明即使是软件初创公司也可以在其他地方。但即使你开始思考，你会说，还有什么其他类型的初创公司，有人搬到这里来做会是个傻瓜。
想想有人做时尚初创公司，不是像Poshmark那种时尚，那是一个移动市场，这里有很多对它有利的东西。而是我在设计一家新的时装公司。我要来硅谷做。那实际上不是个好主意。时装公司也许是个好主意，但你想要的是支持你所做事情的网络。所以，我应该把我的初创公司设在哪里，这个问题，是思考我是否是一位出色创始人的一个检验，部分原因是，当你创办公司时发生的事情之一是，我会去到这件事获得成功的地方。我常用来比喻创业的说法是，跳下悬崖，同时在下坠的路上组装一架飞机。我这么说的原因是它很难，它有一个准致命的出口，也就是默认死亡，所以你开始抓住每一个可能的机会去赢。所以出色的创始人会搬到网络所在的地方。
这个网络在地理上，对科技初创公司来说是硅谷，对移动、对市场来说，这是做这些的非常好的地方。对其他一堆东西，你应该考虑不同的地点……现在这里有一件非常流行的事情。现在说你是逆向思维者是非常常规的。所以让我们谈谈逆向思维者到底是什么。成为逆向思维者其实相当容易。难的是既逆向又正确。尤其是当你在思考，我的想法是逆向的，还是足够逆向？一个聪明人实际上是如何不同意我的？因为如果你想不出一个聪明人，不是仅仅无知或疯狂，而是一位有点像专家的聪明人，可能认为你的想法有一些严重的挑战，那它实际上就不是逆向的。
逆向是相对于某个受众而言的。所以当你在想一个真正好的逆向想法时，比如说它是消费者互联网，好的，其他消费者互联网的人会认为什么实际上不是个好主意。当你思考逆向思维时，部分是要说，好的，我知道什么是别人不知道的？因为这不只是，哦，我很聪明而别人不聪明，而是我的逆向观点之所以正确的原因。这是一个很糟糕的检验，碰巧是真的，当然闪电也可能在田野里击中你。所以多想想，我知道什么是别人不知道的。例如，在LinkedIn的最早期，我建议所有创始人做的部分事情是，与每一位愿意和你交谈的聪明人交谈，并获得他们的反馈。所以在LinkedIn，我四处走动，说，这是我的想法，你怎么看？
我的人脉中有三分之二或更多的人，包括一些非常聪明的人，都认为我疯了。他们认为我疯了的原因是，我说它是一个网络产品，只有当里面有一堆人时才有价值。第一个人在邀请第二个人之前没有价值。第二个人、第一个人在里面也没有价值，他们已经互相认识。你什么时候才真正开始实现你的使用场景呢，是五十万到一百万人的时候。所以你永远不会达到那个规模。它永远不会增长。我所知道的、批评者不知道的是，我可以想出一套不同的方式，让人们会说，嘿，我相信这个愿景。
我认为这很有趣，或者我认为应该有这样的产品，或者我愿意玩一玩。我可以利用这些不同的兴趣来发展网络，达到足够的规模，让你可以开始兑现LinkedIn所拥有的价值主张。那就是我知道的、批评者没有想到的具体事情。所以当你思考成为逆向思维者时，你必须思考，聪明人是如何不同意我的，他们是从智识的立场上不同意我的。而有些东西是我知道而他们不知道的，并且最终会被证明是真的。现在在这种情况下，总的来说，作为创始人，以真正的方式做逆向思维者是好的。
现在关于逆向性的最后一部分是想想，有很多不同的方式可以做逆向思维者。例如，常见的一种是，别人认为你有一个好的小想法，但实际上它不小，它很大。或者实际上，事实上你可以组建人才，或者虽然大多数消费者移动初创公司往往，另一个LinkedIn的例子，只有火箭式增长才能成功，实际上复利曲线可能非常非常有价值。LinkedIn从来没有过它的火箭时刻，它是逐年复利增长的。但在消费者互联网中，这成了非典型的模式。
所以在这里你开始遇到创始人基本上会遇到的一堆问题。嗯，我应该做这项工作吗？还是我应该招人并委派工作？传统上，对此的答案是，实际上你需要两者都做。事实上，不仅你需要两者都做，你有时需要一个做到百分之百，有时另一个做到百分之百，而且虽然我数学不太好，两者都是百分之百。所以你会看到，这有时是经典的，当你开始思考是什么造就了你成为一位出色的创始人时，你要驾驭那些表面上的悖论。我经常谈到的另一个是，你必须既灵活又坚持。原因是，企业家经常得到的建议是要有愿景，在逆境面前坚定不移。
意识到你有这个与人们想法相悖的逆向愿景，就坚持在轨道上。熬过艰难时期，到达那里。以同等力度给出的另一条建议是，倾听数据，倾听客户。转型，保持灵活。这其中的一部分，就出色创始人而言，是要说，嗯，我什么时候应该坚持，什么时候应该灵活。我最常用的工具是，你应该有一个你正在做的项目，比如一家公司、一项投资、一个论点，基本上说明你为什么认为，可能是逆向的，你为什么认为它可能是个好主意。它应该包括你知道、而你认为别人不知道的东西。
然后当你走上战场时，你要问，我对我的投资论点的信心是在增加吗？还是我的投资论点的价值在下降？因为如果我的信心在增加，那么我希望保持在轨道上。要坚持，顺便说一下，有时即使面对逆境，你的信心也可以增加。如果它在下降，这并不意味着要跳出来。PayPal、LinkedIn、Airbnb，我参与过的一大堆初创公司，都有过这样的几个月，你会想，哦天哪，我们当初怎么会认为这是个好主意？这有点像阴影谷底的时刻。例如，在PayPal，那是2000年8月，我们每月烧掉一千二百万，开支曲线呈指数上升，我们没有收入，信心在下降。然而我们说，我们要做什么来解决这个问题，这给你了你的即时行动计划。
另一个是，我应该有信念，还是应该有恐惧？你是否应该基本上说，嗯，我有这个关于世界应该是什么样子的愿景，我应该无视其他一切，就按这个走。嗯，再说一遍，成为一位出色创始人的一部分，是既能够持有信念，思考你想做什么、想去哪里，又足够聪明，你基本上在倾听批评、负面反馈、竞争者的进入。你要去往的地方，好的，这是否在改变我的投资论点？这是否在改变我打算做的事情？这并不意味着你失去信心，你有信心，但你同时也有耐心。再说一遍，这种事情就是你如何把这两件事结合在一起。我应该专注于内部吗？我应该做一个产品，无视世界，无视竞争对手吗？还是我应该专注于外部，我应该招人吗？我应该见人吗？我应该收集网络情报吗？再说一遍答案是两者都要。我之所以聚焦这类习惯，是两者兼顾而不是非此即彼，是因为造就出色创始人的部分原因，是在这些界线之间保持灵活的能力。有时朝一个方向偏90%，有时朝另一个方向偏80%。去执行对当前问题是什么样子的判断。
我试图解决这个问题时，我应该说这就是我们应该做的，我应该如何分工？当你思考这些事情时，你会说，这是另一个经典的，人们说，嗯，我完全由数据驱动，就是客户对用户群说的话。我有很多关于创业的神话，其他类型的东西可以谈，就是收集数据，以数据为导向。嗯，实际上，数据只存在于你正在构建的愿景框架之内，也就是你正走向的目标的假设。数据甚至可以是负面的，你可以想，嗯，事实上这个负面数据意味着我需要改变或调整我对某件事的想法。但我实际上保持着对我正在做的事情的具体愿景。顺便说一下，有时当你有了具体的愿景，你并不一定最终抵达你曾想到的那个大愿景。
例如，你知道在PayPal我们发放过印着“新的全球世界货币”的T恤。嗯，实际上，我知道Peter来过这里，我对Peter讲过的一个笑话是，我们确实有了这个新的世界货币，我们交易的是美元，你可能听说过，它已经存在一段时间了。基本上一个大型商家为此——现在当然这个信息就是比特币正在发生的事情，不过那是另一个话题。然而，关键是那个愿景，说我们正在创造一个通用网络，允许任何人向任何人付款，成为商家，把电子化带入任何正在交易的业务的商业速度。那个愿景保持了一个真正的北极星，但首先我们说，嗯，我们先要有一个银行模式，然后我们想我们要有一个债务模式，我们实际上要有一个大型商家模式。这实际上如何演变？所以你总是在结合愿景和数据，而数据在愿景的框架之内。有时你所学到的过程会改变你的愿景。
现在这实际上是我们为这张特别的图片留的、我认为相当关键的东西之一……通常企业家创始人被认为是冒险者。其他人都在对风险这个概念吓得发抖，他们却大胆前行。现在这是真的，你必须是冒险者，你必须思考我如何做出真正连贯的风险，因为事实上，唯一真正的大机会，唯一聪明人不同意你的逆向机会，恰好是伴随更多风险的那些。另一方面，当你开始运用作为企业家如何思考风险的技能的一部分是，我如何承担明智的风险？我如何承担一个聚焦的风险，但如果我在那一件事上是对的，那么一堆其他事情都会朝着我的方向发展？一旦我开始这样做，我试图弄清楚如何使我自己成功的可能性尽可能高？我如何最小化其他风险？我如何以明智的方式承担这种风险，而不是只是说，哦是的，风险随风去吧谁在乎，我们走。所以这结合了这一点，这张图片是我们找到的最好的图片，有点是那种感觉。现在回到我所说的，拥有投资论点。
拥有论点的一部分，是你把它列成要点。例如，对LinkedIn，每个人都会从一个公开的职业网络中受益，每个人，包括公司，都会意识到让它这样发展更好。最初的采用将来自那些想象世界、体验它的人，最终大众市场会在他们开始拥有一个网络时进来，一个已经有网络的、对他们有价值主张的网络。这就是投资论点可以呈现的样子，然后你有经济模型，最初的招聘，以及拓宽这些东西。
你有那个投资论点，然后你说我的投资论点的信心在增加还是在下降？我认为我从市场获得的数据，当我与聪明人交谈时，这如何改变我对它的信心？这就是你最小化风险的方式。例如，在PayPal的最早期，发生的事情之一是，他们说他们要在Palm Pilot上做现金和手机，因为这真的很容易。我们实际上在推出产品之前就意识到Palm Pilot上的现金行不通。基本上发生的是我走进去，对Max和Peter说，这是我们的挑战，这个群体可能不记得Palm Pilot是什么了，它们是早期的PDA。所以我们生活在Palm Pilot中心，整个使用场景是分摊晚餐账单，桌上的每个人都有一个Palm Pilot预算标签。在每一家餐厅里从零到一。所以你可以，即使仅仅通过思考你所走的方向，你就会碰上雷区，你需要转型。就在那时，Max Legend想出了这个主意，说用电子邮件发送的动作。我们可以让电子邮件支付作为这件事的支柱，我们当时觉得，是的，那是个好主意。当然整个业务就转型到了那里。这是思考在执行时最小化风险的一部分。
这里还有一个有点经典的，就是我应该有这个长期愿景，还是应该解决一个局部的近期问题？再说一遍，答案是两个悖论都要。而问题是，你应该在它们之间跳转。你应该始终心中有一个长期愿景，因为如果你完全迷失了方向，最终你会发现自己身处田野中的某个地方，没有好的出路。但如果你不专注于解决眼前的问题，你就完蛋了。所以如何把这些东西放在一起的问题的一部分是，你说，好的，短期，我今天需要做的事情是什么？我今天取得进展了吗？我这周取得进展了吗？但它大体上是在轨道上吗？所以我给你一个例子，说明这在融资或战略方面是如何运作的。人们经常认为产品战略是初创公司的根本，我有一个产品想法，这是一件事，我是创始人。实际上，战略的下一层通常是产品分发，无论是消费者互联网还是企业或任何东西，因为事实上，无论你的产品有多好，如果它得不到客户，你就完蛋了。
所以通常你必须有产品分发。它比实际产品是什么更根本。而它的下一层是融资。之所以是融资，是因为如果你的钱用完了，整个努力就消失了，即使你有一个非常好的想法，也行不通。所以经常当你执行一个好战略时，实际上，当我在融资时，这次融资，我在想下一次融资。我在想我如何为此做好准备，我在建立对此关键的关系。而我不是在执行，哦，唯一重要的是我到达下一次融资。你有你正在构建的这门生意，但我把它想作我如何执行的核心战略，经常你在想我的产品分发如何运作，使得融资进展顺利。这有点是你如何把这些东西一起架构起来。
所以你怎么知道你可能是一位出色的创始人？嗯，你应该有一些超能力。通常来说，成为一个好的产品人是有用的。拥有良好的领导力、引入网络、说服他人的技能是有用的，而且能够，这有点是根本，识别你是否在轨道上。拥有那种信念，但也对我是否在对照我的投资论点前进保持偏执。当你以正确的方式做这些，并且你在学习，你在组建人员，围绕你组建这一切。一般来说，你就是这样成为一位出色创始人的。现在传统上，我故意放了五张白人男性的图片，传统上你有这些，这些是标志性的创始人。但事实上，创始人可以非常多样化。他们可以在不同领域非常有才华，因为有不同类型的外部公司。他们试图解决的问题有不同的种类。我说的多样性不是指性别、种族等。是年龄的多样性，经验的多样性。Jack Ma在进入这一行之前是一名教师。这是你应该思考的那类事情。
所以问题是你如何穿越不平坦的地面？你如何围绕自己组建网络？你如何让人们聚集起来？这是你在试图创办公司时面临的不断变化的问题。所以我认为我试图让人们思考的是，也就是说，没有单一的技能集，而是有学习和适应的能力。以及不断拥有驱动你的愿景、同时从所有来源获取输入、然后在你周围创建网络的能力。这基本上就是造就一位出色创始人的东西。所以你在迷雾中穿越不平坦地面的这种能力，这有点是企业家的方式，你总是知道这会成功吗？不，除非你疯了。尽管有时疯狂也行得通。那么就这样，我现在来回答几个问题。但这有点是创始人的这种心态，这有点是关键。如果没有问题，哦，这里有。
问：我很好奇你是如何针对性地选择不同的策略来强化你的投资论点并帮助它起飞的。似乎每家初创公司都面临同样的挑战。
答：所以一件非常根本的事情是把产品分发视为关键。对LinkedIn来说，我们有几件对我们有利的事情。一，2003年的网络很无聊。基本上发生的是，每个人都认为消费者互联网已经结束了。所以人们在做清洁技术和企业软件以及其他一切。现在这是一个难得多的问题。因为每个人都认为互联网和移动很有趣。所以突破噪音才是真正的关键。所以我们使用的策略现在行不通。我们基本上只是设置了一下，向一群人发出了一些邀请，然后调整机制，做了公关。
我们早期做出的正确决定之一是，该只允许邀请制，还是该允许冷启动注册？我们应该允许冷注册的原因是，对此超级热情的人并不一定是我们认识的、说他们会注册并传播的人。这类事情都是我们做出的决定。现在那个挑战要难得多。当你思考产品分发时，挑战是你如何争夺潜在客户或潜在会员的时间？以及他们必须相信什么？回到2003年，就像压迫也许行不通，那可能是个好主意。搞什么鬼？我来玩玩吧，我没有太多其他东西可看。今天有大量的东西。所以你今天看产品分发时，你的战略必须是，我真正决定性的优势是什么？我知道而其他人不知道的窍门是什么？
问：你怎么知道某个人是不是好创始人？……
答：我非常相信推荐。我只在有人通过推荐来找我时才会见他们。顺便说一下，其中一件事是在这之后我得跑掉，因为我有个会要赶。如果你想获得我的时间和注意力，找一个推荐人。这不是在推销使用LinkedIn，而是我如何整理时间的问题。比如Sam认识我，所以对我来说推荐其实就是我做这件事的方式。举个例子，当我见AirBnB的人时，我之所以能在他们推介两分钟后打断他们，说，我要给你们一个投资的offer。我想听完剩下的推介，因为我认为你们在这里做的事情很神奇、很棒。是因为我事先已经有了关于他们的推荐。那只用了两分钟，而不是三十分钟。因为我在来之前就已经了解他们了。顺便说一下，总的来说，这是大多数优秀投资人的某种版本的真相。而正是那个网络真正是关键。
问：你相信洞察力的深度是出色创始人的一个良好信号吗？
答：我肯定会说，能够连贯地说出你的目标，清晰表达一些不是试图煮沸大海、或瑞士军刀式方法的东西。一个焦点，比如你对这件事是对的，而且行得通。这实际上在评判创始人时相当重要。因为如果你没有那种程度的清晰度，你就无法组建起你背后的网络。你无法获得投资人，你无法获得员工，你必须能够清晰地表达一个非常明确的、关于你在做什么的使命。洞察力是有帮助的，尽管有点取决于阶段。我发现自己会被那些以良好方式分析过问题的创始人吸引。但我经常看到出色的创始人，没有展示好的分析，但对他们在做的事情有一种直觉。所以你更多是描绘他们周围正在发生的事情。
问：你在创业时如何保持坚持？
答：嗯，LinkedIn经历过，你们中记得的人，我们被当作Friendster、然后Myspace、然后Facebook的小替代品。我们有很多，我们是那些在当时各自受人尊敬的巨头旁边的小不点。最终，对我来说，当我思考LinkedIn时，这又回到了作为一种机制的投资论点。我继续相信，为每个人的生活，以及组织的生活，拥有公开的职业档案，是正确的经济系统设计。
那样的世界是世界应该有的样子。每个人在其中都好得多。而我们比其他任何人都更接近那个目标。可能它没有像我希望的那样快地起飞。可能是整个世界走向了，哦，社交这些东西真的很有趣。我们在2003年夏天能上新闻的唯一方式是说我们是面向商业的Friendster。一旦你开始审视这东西，这完全是荒谬的。但就是，好的，我们会报道你，因为你是面向商业的Friendster。但这对让人们开始关注我们很重要，所以信心是，那个世界，我仍然有信心，我仍然相信应该存在，而且没有人比我们更接近它。也许我们花的时间比我希望的更长，但没关系。
问：是什么让你对一个能走到底的人判断错误？
答：在某种程度上，你只有真正去做才能完全穿越这些雷区。所以你可能对你的假设判断错误。经常让你判断错误，或者你认为一个人……例如我经常使用的一种互动是，我会推动这个想法，我在寻找的是灵活性和坚持两者。我寻找的是，我有信念，我认为我在论证它。但我在倾听你说的话。并且我在根据你对此的担忧来调整。有时你会发现有人说，看，我学会了模仿这种行为，所以我学会了说，例如我学会了看起来像是在与你讲道理，我看起来像是在思考你提出的挑战，但实际上我在无视你。无视我可能没问题。但无视整个世界通常是灾难。
所以这些是在衡量中基本上会判断错误的事情。最常见的是，对创始人提出的背景调查问题涉及适应性，我寻找的措辞之一是无限的学习曲线。因为每一种创业模式在某种程度上都是独特而新颖的。而你能学会新的吗？学习是否中断，或者有某种技能集？有没有自我问题成为障碍？比如每个人都必须崇拜我，这会导致你在适应问题时行为错误。我想我还有最后一个问题。
问：什么造就了一个出色的联合创始团队，评估联合创始人的好方法是什么？
答：第一件事是，非常好地协作超级重要。这是我在讲团队时提出的观点。如果你实际上没有严肃的信任——所以关键是当你思考创始人时，你是否在整个范围内拥有必要优势的多样性。经常你需要至少一位技术创始人。经常你需要有人专注于业务方面，处理融资这类事情。一种经典的技能集，通常是它们之间的某种组合。这有点是你想到创始人时，想到创始团队时的第一层。当你更深入一层时，人们传统上告诉你的一件事是，不要投资夫妻团队。这会增加一点额外的负担等等，因为存在额外的动态等。
我实际上认为你要寻找的是，他们协作得好吗。他们是否帮助彼此接近真相？所以例如，我大部分时候在与一个团队交谈时，我寻找的是，他们彼此之间进行推理，而不是都唱同一首歌。而是，你想过这个吗？或者这个作为挑战怎么样？你在驾驭战场，那是一堆风险。例如，在PayPal相当常见的一件事是，发明了生产系统和其他一切的Max，经常走进Peter，也就是Peter Thiel的办公室，说这里有一些会杀死我们的东西，让我让你专注在这些上。所以并不是我们都在说，哦是的，我们都在唱团结之歌，而是我们在调整，什么是真相？我们需要解决的问题是什么？短期问题是什么，长期问题是什么？我们如何应对？而那种集体解决问题、集体学习，才是真正造就出色团队的东西。
问：所以不同的创始人，不同的领域。你如何识别他们？
答：这次演讲针对的是我认为创始人心态中独特的地方。所有领域都有出色的创始人。所有创始人，是有差异的。例如，在软件中，上市速度、学习速度真的是关键。在硬件中，如果你搞砸了，你就完了。所以准确性真的很重要。如果你构建并发布了错误的东西，你就完蛋了。所以一般来说，作为投资人，这也是许多投资人有一套他们学得很好并重复运用的东西的部分原因，是因为他们试图非常好地理解一个领域，以便能够识别这个领域中哪些创始人真正重要，如果我们投资这个领域，我们怎样才能做好？所以每个领域都有独特的属性。
例如，经典的一个是，你在运营效率方面必须多好，包括利润率、成本控制等。你在原子的世界里打交道，包括在商业中，你必须在这方面非常出色。你在做一个数字游戏，比如Zing这样的初创公司，那根本不重要，对吧？所以你要在某处寻找那种契合。这一切开头的部分是，实际上并不是一个人什么都擅长。我与我的一位朋友有过最好笑的对话之一，他在我的第一家初创公司Social Net为我工作。他看着我说，Reid，我绝不会雇你去麦当劳当经理。我当时说，我也不会。我在那方面会很糟糕。所以这是契合的技能集，但整件事的重点实际上也是能够驾驭一系列看起来像悖论的东西。有时偏重一边，有时偏重另一边。并在当下对你正在做的事情有正确的判断，这往往更具普遍性。
问：你怎么知道什么时候转型？……
答：拥有投资论点、你对其他部分的信心、并且对此相当清楚的部分原因是，总的来说，我给人们的答案是，如果你的信心很长时间没有被衡量，或者在下降，因为长时间被衡量的话它应该在下降，那么它在下降，你就进入高强度模式。我们试图弄清楚你可以做哪些事情来增加你的信心，而那失败了。那是认真考虑转型的好时机。
你可能对融资有一个论点，你可能对产品分发、增长或病毒式传播的模式什么会奏效有一个论点。嗯，我试了这三件事，而这第四件事似乎不如那三件好。接下来的两件事似乎更糟。这开始降低你的信心。那就是你应该考虑转型的时候。在转型上一个常见的错误是，等到你已经撞上墙、一切都死了。你再也无法机动。那你就等得太久了。现在关于个人职业目标等。我原本打算在幻灯片期间跟你们谈的一件事，经典问题之一是平衡。我实际上认为创始人没有平衡。
我有过的最好笑的对话之一是与科罗拉多州州长，就像我们要在这里吸引真正优秀的企业家，因为我们有这种平衡的生活方式。字面上，如果我听到一位创始人谈论我有一种平衡的生活，他们就不是致力于赢。所以真正出色的创始人，是我要字面上把一切都投入做这件事。现在可能只是几年。我可能会做一段时间，但我在做这件事的时候是不平衡的。你超级专注于此。你非常努力地工作，而且有很多种死法。
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