我是Aaron Levie，Box的CEO兼联合创始人。欢迎来到这一期关于如何打造企业软件公司的课。据我了解，这是你们正在上的课程？对吗？不对。
所以我今天的任务是这样的。我要努力说服你们，这门课上其他所有讲者都错了，你们其实想要做的是一家企业软件公司。希望我们能一起把这件事讲通，让你们明白为什么做企业软件超级酷。以及为什么大家对进入消费者领域有多好玩的看法是错的，为什么你们想要进入企业软件。谁想创办企业软件公司？好，行。非常感谢。希望我们在最后再投一次票，希望人数不会减少。这真的是我今天唯一的目标。
所以今天我们要谈三件事。第一是Box的简要背景。因为我们刚开始时，并不知道自己想做企业软件。所以我想稍微讲讲我们为什么选择企业，以及我们今天在做什么。然后我们要谈企业软件中发生的主要变化，这些变化让今天创办一家初创公司成为可能。最后，我们要看一些模式，这些模式是你们自己识别并去创办初创公司的方法。希望这会是一些实用、有用的建议。事先提醒一下，我的嗓子，我这几天说了太多话。所以希望我能撑到第三部分的建议。
为企业打造产品，这些是Box的高层面数据。大约有二十四万家企业使用Box，有超过两千七百万用户把Box带进了他们的组织，《财富》500强中有百分之九十九在用。其实那剩下的百分之一就是Microsoft，他们似乎不想从我们这里购买。我们得在这方面努力一下。有很多用户把Box带进工作环境，这些是使用这款产品的一些组织。我们的行业范围非常广，从制造业、消费品到General Electric这样的公司。Stanford Health Care实际上用这款产品在医学部门的研究里做协作。在医疗保健、媒体、制造业之间，这些是我们所服务行业范围的一部分。
所以问题是，我们是如何走到这一步的？因为我们创办公司时并不是要做企业软件公司，尽管事情最终就是这样发生的。我们在2005年推出了公司，我们的想法是在大学里产生的，那是2004年。2004年有人用互联网吗？好的，很好。我不知道千禧一代用不用互联网，所以很好。抱歉，好，不再开年龄的玩笑了。好，重点是这样的。回到2004年，你们可能记得那时没什么可做的。很无聊对吧？那是Facebook之前，当然更是Snapchat之前，所以没什么可做的。你不能给人发十五秒的消息或会消失的照片，因为你们那时甚至没有手机。所以在2004年的互联网上，没发生什么事。互联网大概是这个样子，一片荒芜、荒废的景象。说明一下，开心的骆驼是Google，难过的骆驼是Yahoo！从那以后Yahoo!好了很多，但回到2004年中期，他们在试图找到自己的方向。而Google正在接管世界。但这就是整个世界的范围了。
所以我们在2004年，在大学里注意到的是，出于某种原因，分享文件真的很难。这个想法现在听起来如此简单，而你回到十年前。在企业公司里移动数据要么非常昂贵，要么非常困难。我当时有一份实习，我使用数据的大部分工作是复印打印出来的纸，然后把它们放进文件柜。如果你不是计算机专业的人，当实习生就是干这个。所以我非常非常擅长复印纸张，不幸的是这项技能如今并不真正使用。但分享文件真的很难。在课堂环境中，你们在大组里工作，分享文件也很难。我上的是USC，USC给你五十兆的存储空间。五十兆，你基本上只能存一个文件。然后它每六个月自动删除。所以当时负责IT的人，肯定没有在运行硬盘。所以存储和分享文件真的非常非常难。那么，为什么我们不让从任何地方存储和分享文件变得容易呢？
所以我们产生了当时叫Box.net的想法。我们注意到，软件世界中有很多因素在改变。第一个是存储成本大幅下降。所以在我们的行业里，基本上每一两年，你就可以把放进硬盘的存储量和数据量翻一番。所以以前不经济的现在变得可行了。计算成本、存储成本下降了。我们有了更强大的浏览器和网络。Firefox刚刚出现。人们在家里和教室里使用快得多的互联网。然后人们有更多的地点想要存储和分享信息。所以我们有这三个正在涌现的因素。等我给出一些战术建议时，请回想这些因素。要记住的第一点，永远要寻找变化中的技术因素。每个在底层赋能因素发生重大变化的市场，都处在即将发生非常重大变化的环境中。我们非常幸运，云端数据的需求在变得越来越重要。成本和可行性也在快速改善。我们决定拼出这个非常快速的Box版本，并以Box.net的名义推出。想法是，让分享文件变得非常容易。结果这个想法一拍即合。我们从一个叫Mark Cuban的人那里获得了天使投资。这是在《Shark Tank》之前，但非常相似。所以我们拿到了这笔钱，觉得这会超级令人兴奋。
我们要从大学退学，搬到湾区，那将会很棒。而当你从大学退学时，有人退学过吗？好的，很好。留在学校里！当你从大学退学时，每个人都想象它会是不可思议的。Bill Gates从大学退学，就会像Bill Gates一样。或者Michael Dell从大学退学，就会像Michael Dell一样超级令人兴奋。Steve Jobs从大学退学，所以这就是人们想象的，但没有人记得这个人也从大学退学了。
所以这并不能保证你会成功。有趣的是，我甚至不知道这个人是否从大学退学了。只是看起来他好像不得不退。如果有人和他有亲戚关系，我道歉，这只是互联网上一张好笑的图片。所以基本上我们决定退学，我们搬到了先是Berkeley，然后是Palo Alto。我们决定免费开放这个产品。我们每个月有几十万人注册这个产品。如果你去Box.net，你可以获得一GB的免费文件存储空间，这在2006年同样算大。
但我们得到了这么多用户，我们在想怎么办……我们遇到的是任何初创公司都会遇到的常见问题。被我们的商业模式放大了，也就是，对于消费者，我们构建了一个非常健壮、非常可靠的企业级产品。我们真的带来了一个微不足道的产品。所以对于消费者，我们遇到的是，我们有所有这些你可以付费的功能，但很多消费者不需要所有这些功能。而对于企业，我们真的没有足够的安全性，也没有足够的能力来满足企业想如何使用他们的数据。所以我们提供的比消费者需要的多，而比企业需要的少。所以我们发现自己处在一个岔路口。我们发现自己基本上处在这样一个时期，很难弄清楚我们想用这门生意做什么。所以我们不得不做出这个选择。我们站在这条路上，我们必须选择走哪条路。
这是2006年初到年中，一直到2006年底。我当时23岁，我的联合创始人22岁。我们的创始团队更年轻，我们都从大学退学了。所以在2006、2007年，我们想象着这两条路，这两个世界截然不同。当你做消费者初创公司时，基本上很有趣。你一直有派对，超级令人兴奋。而在企业领域，你是在与这些大公司作战，这是一个相当吃力不讨好的模式，因为人们普遍讨厌企业软件。所以这就是我们想象这两条路的方式，我们必须选择这两个世界之一。所以我们看着它，想，好吧，消费者看起来很有趣，企业看起来非常难，而且竞争很多。与此同时，在消费者领域，你总是在对抗这个问题，如何变现？如何真正让人们为产品付费？在消费者领域，你真正能做的商业模式只有两种。
你要么让人们为你的应用付费，要么在应用上提供广告。给你们一点视角，这些是今天的数字。在消费者世界里，每年大约有三百五十亿美元花在移动应用上。相当大的数字对吧？三百五十亿美元。今天有很多钱花在移动应用上。至于广告，全球数字广告是1350亿美元。所以大多数消费者业务，如果你不做电商的话，追逐的是应用上的购买力或围绕这类服务的全球广告，大约1700亿美元。所以数字很大，那里有很多机会。
然而，在企业领域，每年有3.7万亿美元花在企业IT上。这些是服务器、基础设施、软件、网络、服务。所有这些技术栈加起来，每年有几万亿美元的支出。我们意识到，这两个市场之间存在相当大的差距。我们要努力让消费者每月付几美元。而Google、Microsoft和Apple会随时间推移试图让这个产品免费。当时有传言说Google Drive要出来了。所有这些产品都会出现，正在出现。但在企业里，他们并不是想在IT上省钱。他们要么是想提高生产力，要么是想增加业务。所以价值方程非常不同。对消费者来说，我们有限的钱，希望保留给尽可能少的几样我们要花钱的东西。而在企业这边，则有点转变，实际上我能从技术中得到什么？这对我来说有多大价值？所以这是一个非常重要的数据点。
然而，问题是，企业软件非常不性感，对吧？竞争非常激烈，很难建立业务。它不是那种让你早上从床上弹起来说，我超级兴奋要创办一家企业软件公司的事情。而原因在当时其实非常直接。你构建软件的方式非常慢。之所以慢，是因为你不能对客户破坏任何东西，销售流程非常慢，因为客户需要很长时间才购买技术。所以我想每个人都习惯了这种理念，当你试图销售企业软件时，他们可能需要长达数年才能真正购买软件。然后他们可能需要更多年才能首先实施这项技术。所以很多公司存在了好几年，他们的技术甚至从未被使用过。
那感觉像是一个巨大的问题，不是我们想要参与的东西。技术本身很复杂，我不知道有多少人必须使用过企业软件，但它通常真的很复杂。你试着弄清楚，到底为什么一个设计师要在一个页面上放四十七个按钮。你根本无法理解，原因我们稍后会讲。但基本上就是对设计或用户服务没有爱与关心。软件就是复杂。最后，如果这还不够糟，你得弄清楚如何销售这个软件。对于任何热爱互联网力量的人来说，通过销售中介来触达你的客户这种想法，似乎很不吸引人。你得雇一大批人，他们要在每个国家，他们将是你与客户之间唯一的接口。你雇了这个叫Chuck的人，Chuck会提着公文包走进来，试图向客户销售大量企业软件。说清楚一点，Chuck长这样。那就是你，至少在企业里，我们脑海里想象的销售流程。Chuck看起来是个快乐的家伙，但他仍然是获取你软件的中介。嗯，我们为什么不能利用互联网的力量，用那种方式把我们的技术推出去呢？
在扩大业务规模时，我们为什么要经过这个销售中介？我稍后会讲我们在销售业务上为什么错了。但这就是我们当时的担心。如果这还不够难，我们有投资人说，在2007年，基本上你们不可能在企业领域成功。你们再次，基本上是一个由二十来岁的人组成的创始团队。你们团队里没有人在企业里待过。Microsoft、Oracle、IBM，这些公司会踩扁你们。这会非常非常难成功。公平地说，他们在几个方面是对的。我们是一支非常缺乏经验的团队。我们的职业生涯还很早。比如我们的联合创始人，看起来像13岁。只是为了说明他长什么样。所以这有点说得通，对吧？这是他作为我们的CFO，我想这是他29岁的时候。但他看起来像我们会拿着钱跑去迪士尼乐园。我理解他们为什么认为我们做不成。我无法想象把钱给他。
所以，我们决定我们仍然要去做。我们必须全力以赴试一试。我们要把规模、消费者体验、我们公司的DNA，拿来看看能否带进企业。我们真的很幸运。我们有一位职业生涯早期的投资人，相信了我们，因为企业领域正在发生一些变化，我们能够利用。我们决定，如果要做企业，如果要进军企业，我们就得按一套非常不同的规则来玩。那么在这个时代，软件的复杂性有什么可以改变？在这个新时代，销售流程非常慢的哪些方面可以改变？我们如何行动并直接面向用户和客户，而不是通过这个非常间接的过程来推出我们的技术？我们如何为用户设计，而不只是为客户要经历的RFP流程设计？所以我们审视了企业里所有为真的因素，我们要做的，不是在所有情况下，是相反的事情。我们要找出技术世界里有什么发生了变化，让我们可以构建一家更新、更好的软件公司。那就是我们做出的决定，我们八年前踏上的道路。这就是我们一直专注于企业的原因。
今天，同样，大约有二十四万家企业在使用这个产品。原因是我们设计了商业模式，设计了软件，设计了解决方案，让它在世界的一个特定版本中奏效，而结果这一个解决方案恰恰就是实际发生的那个。我会稍微谈谈世界上发生了什么变化，我们围绕它构建了我们的公司。而我强烈推荐你们，如果你们在打造企业软件公司，要让你们的技术朝向这个方向。所以这就是我们做出这个决定的原因，我们如何开始着手解决这个问题……所以关于企业的一切，以及按定义企业所使用的软件，仅在过去5年里就发生了变化。
如果说曾经有一个神奇的时刻适合创办企业软件公司，就组织里发生的变化之大而言，现在就是那个时刻。我们来过几个这样的事情。第一是大多数应用公司正在迁移到云端。最大的事情是，如果你要创办一家业务管理公司，或商业智能公司，甚至多年前的联系人管理公司，你必须在每一个客户地点都部署你的想法。无论你卖给了多少客户，无论你在哪个地区，每个客户都得把它放在他们的数据中心。那是本地部署计算的缺陷。你做了所有这些工作，你制造了如此多的冗余，它拖慢了为企业交付和构建软件的整个过程。
突然之间云出现了，像Sales Source.com，像Amazon Web Services这样的东西，基本上说的是。为什么每个想部署几台服务器的客户，都必须部署服务器，把它们放进他们的数据服务器里，再加上安全或网络，六个月后上线，开发者才能在组织里使用它们，应用也是同样的情况？他们说，为什么这在今天还说得通？我们可以把成千上万台服务器放在一起，让它们按需提供，你想用什么、什么时候用都可以，我们可以做到。这显然就是云计算的定义。正在发生的是CIO和大型企业正在利用这一点。所以这对这个房间里的每个人来说似乎很显然，因为你们永远不会通过购买自己的服务器来创办公司。你会在google、yahoo，或者说ashore上开始。但对一家企业来说，有几十年的基础设施现在必须迁移到那个云端。所以这是正在发生的巨大转变。
我们正在从昂贵计算的世界，走向更便宜的按需计算的世界。创办初创公司的好处是，客户不会有同样的摩擦，他们会去采用新技术。一旦计算变得更便宜，采用新的解决方案就更容易。这意味着，他们让你进门的门槛要低得多，这对初创公司来说非常好。我们正在从定制平台的世界，走向标准化软件的世界。过去你必须在软件本身之上构建所有定制化、所有客户体验，而现在客户意识到他们想要开放平台，他们可以在产品之上定制一层。过去你创办企业软件时，只能销售给全球最大的五千到一万家公司。
因为只有这些公司拥有全部的人才、基础设施和预算，把你的技术部署到企业中。今天，字面上，一家两个人的公司可以注册Box，我们也与拥有超过30万名员工的General Electric合作。所以你现在可以服务世界上任何地方的小企业，以及地球上一些最大的企业，这意味着你可以追逐的市场要大得多。这使得追逐企业在经济上成为更好的主张。平台本身变得更加全球化。我们的客户在公司创办几周后就来自国际。如果你用传统方式做企业，那会花上数年才能真正做到国际化。
最后，也是最深刻的转变，移动设备。iPhone、iPad、Android、平板电脑，这些模式中的IT已经变得更加由用户主导。这从根本上很重要。在IT主导的世界里，在位者通常会赢，因为他们与IT组织、与CIO、与公司的支出权力有现成的关系。在用户主导的模式中，用户自带他们自己的技术。他们在销售团队里带进来，在营销团队里带进来，在财务部门里带进来，你可以围绕这个用户来构建软件。这意味着他们可以把企业带进来，当他们想要更好的控制、更好的安全、更好的可扩展性时，你就可以向企业销售。
所以你仍然拥有与企业软件公司相同的模式，但现在进入公司的方式是通过终端用户。这些是定量因素的变化。几个定量变化，地球上有近20亿部智能手机。这改变了地球上每一种IT模式。因为十年前，如果你为公司管理技术，你只需要管理你大楼内部的计算机网络。但现在有数十亿部智能手机，你必须管理随时随地在任何网络上的计算方式。这在软件公司里变得很重要，因为没有一家在位者构建了一套技术栈来支撑这条工作线，以及企业如何使用他们的数据。所以这创造了巨大的初创公司机会。
在线的人数接近30亿。这意味着每一家企业都在改变他们向客户提供自己产品的方式。这意味着每个行业都在改变。企业技术革命发生只有两个时刻，两个机会的时刻。第一是原材料发生变化。计算成本下降，他们集中起来，让人们按需使用。可以改变的第二件事是，这些企业必须面对的那些人，需要在企业产品上有新的体验。给你们举个例子。如果你们走出校园，你们大概会使用Uber或Lyft之类的东西。如果你从事航运业，如果你从事运输业，Uber代表你所在行业的巨大变化。所以你不能在不了解Uber意味着什么的情况下让Uber存在。Instacart意味着什么？Lyft对我的商业模式意味着什么？
所以在企业正在应对这类变化的世界里，你们需要新技术来帮助他们创建他们的商业模式，帮助他们适应这种颠覆。这就是为什么现在甚至是为各个行业创办垂直软件公司的绝佳时机。现在每一个行业都在经历商业模式和技术导向的颠覆。意味着他们将需要初创公司的技术来帮助他们应对这一切。我给几个例子：在零售业，有一个全渠道或多渠道商业的愿景。你会在线上购物，在手机上购物，在店里购物，你还希望货物被送到你手上。所以大多数在位者的技术并不能支撑多渠道商业。没有人准备好，当消费者想要随时随地、用更好的信息、更好的智能去购买商品时，这意味着什么。所以世界上每一家零售商都将需要一套新的技术栈来支撑他们的零售体验。
在医疗保健领域，每一家医疗机构都在试图寻找方法，构建更个性化、更具预测性的体验，他们希望医学适应个人。随着医疗保健的商业模式发生变化，从围绕手术、对体检收费，转变为客户为健康和保持健康付费。那么突然之间，每一家医疗机构都需要技术来提供医疗保健体验。他们会想要提供远程医疗。他们会想要在更多地区性的地点提供医疗，而不只是在单一庞大的医院环境中。将会出现新的使用场景。我们的医疗服务提供者如何彼此连接，使一位医生可以做出更好的决定？所有这些都需要新的企业软件来支撑这些业务和行业。
在媒体领域，作为一个例子，你有一个世界，这个行业正从真正线性的节目，无论是电视、音乐还是电影，这是一个线性供应链导向的商业模式，当一部电影制作完成，它会进影院三个月，之后再去iTunes或其他平台，走向人们想要按需体验的世界。所以这将改变分发的运作方式，在互联网上30亿人的规模上，而且同样没有任何媒体网络拥有一个平台，真正支撑内容、数据和信息如何以这种规模在这个系统中流动。我昨天刚在洛杉矶，会见了一家媒体公司，他们基本上做了预测分析，在30亿用户中找到他们潜在的影迷。他们想要超精准地定位，如何触达那些喜欢某类电影的特定的人。所以突然之间，你有一家电影公司，需要大数据，需要商业智能和营销，才能去营销和分发。
这是两个行业汇合的地方，所有新软件都将是必要的。所以每个行业都在经历某种形式的这种变化。你可以选择任何你想要的行业，放大来看，问，哪些底层技术因素会在未来几年改变商业模式？然后将需要软件来支撑这些类型的体验。想想水的未来，谁来为它提供动力？那将需要软件，我敢肯定。
所以基本上，世界上的每一家公司，在斯坦福的好处是，我们研究技术。我们把技术行业视为一个行业。但实际上，正在发生的是，每个行业都将在它们所做的事情中有技术成分。如果企业不擅长技术，它们将无法在未来生存。如果它们没有利用数据和使用这些新工具的能力。但它们将通过与我们所谓的技术行业合作来做到这一点……而不是每个人都自己构建这些专业能力。所以在未来五到十年里，将会有很多合作，公司需要技术来更聪明地工作、更快地工作，它们需要更安全地做到这一点。这不仅会改变个人在这些环境中的工作方式，最终也会改变这些公司的商业模式。这就是这一部分的第二章。
现在我给一些实用的建议，帮助你们起步。公平地说，这些建议大多是通过回顾的视角来看的，这意味着事情不会是这样发生的，但我可以回顾时间，说是这些东西导致了这一点成真。在打造一家公司上很难做到确定性。你可能没有把所有这些都想清楚，但这会让你有一种模式感，在你构建或思考构建企业软件公司时识别出来。
所以第一条是发现技术颠覆。无论你做的是消费者还是企业，这都成立。其余的更偏企业，但如果你要创办科技公司，这一条是根本性的。你必须寻找新的赋能技术，或重大趋势，像根本性趋势，它们在事情的做法与可能的做法之间创造出一个很大的差距。回顾我们的业务，差距基本上是存储在变得更便宜，互联网在变得更快，浏览器在变得更好，然而我们仍然用这种非常复杂、非常笨重的方式分享文件。任何时候，在可能的事情与今天的运作方式之间的差距最大的时候。那就是构建新技术来解决问题的机会。当你审视企业时，问题是，计算成本如此迅速地下降，这如何改变企业能用自己的数据做的事情？
从业务角度看它会带来什么变化？十到十五年前，由于经济可行性或技术可行性而不可能的事情，现在可能了。偶尔做的一件有趣的事情是，如果你找到一篇1990年代或1980年代的报纸文章，关于技术的商业文章，我们真正在做的只是重复10年、20年、30年前我们尝试过的所有技术。它太贵、太难用，而且我们没有使其成为可能的赋能技术。你可以看到这个概念的浮现，五年、十年前不可能的事情，现在变得非常实际。我给你们举个例子。有一家公司叫PlanGrid，有人知道PlanGrid是做什么的吗？好的，酷。你在建筑行业吗？是吗？哦我的天！那是什么意思？
听众（Audience）：
PlanGrid？还是建筑？
亚伦·列维（Aaron Levie）：
建筑。
听众（Audience）：
我在工地工作，我们盖楼。
亚伦·列维（Aaron Levie）：
我的天，太棒了。基本上PlanGrid是一款移动应用，让你管理建筑项目，让你访问你的蓝图，让你管理建筑过程中的所有数据。这家公司意识到的是，我想每年有40亿美元花在打印蓝图上。他们有所有的打印件，每当有变更，就必须在非常广泛的承包商和建筑工人网络中层层传达。即使只是一个轻微的、微小的变更，突然之间，他们意识到，有了iPad，我们有了完美的形态来加载蓝图和内容。这是可以在建筑行业中产生连锁反应的东西，这个行业除了设计方面，并不以高科技闻名。他们如何构建技术，让数据协作问题在一个已经很久没有变化的行业里变得无缝且容易？这是对市场变化的完美发现，并弄清楚这两者如何汇合。然后这支团队为此打造了一家出色的初创公司，做得非常好，正在接管建筑行业，这位就是证明。谢谢。
接下来是，在企业里，你要有意识地从小处开始。我的意思是，你想要找到，这对所有企业公司在用户主导范式中更为真实，你想要找到那个自然的楔子，你可以创建一个产品，滑入其他现有产品的缝隙中。但你认为随着时间推移，它会扩展成企业结构中更重要的产品。你想开始说的是，我们将拿下这一小块问题，我们要让用户体验变得不可思议。我们要么改变商业模式，要么创造新技术，让这个以前的问题变得非常非常简单。一开始可能感觉很小，也许你在追逐小企业，然后你会向高端市场进发。也许你从使用场景的一小片开始，然后向外扩展，但你有意地从小处开始。因为你无法与在位者竞争，因为在位者总是会追求完整的解决方案。所以你必须找到，完整解决方案中的缺口是什么，缺口要足够大，客户会想用一项独立的技术来解决问题。但随着时间推移，你将能够扩展。再次，扩展到更大的客户，或者随时间扩展到更多使用场景。
一个很好的例子是ZenPayroll。ZenPayroll是几年前由斯坦福毕业生创办的。基本上，他们发现，一些小企业的薪资发放是一个复杂且极其烦人的过程。那是因为我们使用的是几十年来一直使用的同样的供应商来做这件事，而且它们是数字化协调的。你不会通过电子邮件收到作为收据的付款。非常复杂。你看不到薪水的图表。关于这个真的没有好的数据。他们说，我们要拿下最痛苦的那一片作为起点，围绕雇用人员和给人员发薪。就是那个薪资管理流程。我们要接入很多现有的结构。但我们要让做这件事变得极其简单。现在他们能够随着时间推移向高端市场发展，也能随着时间提供新的服务。发生的情况是，这个市场里的在位者，最终看着像ZenPayroll这样的东西，说，嗯，那很小。只针对小企业。怎么可能很强大？但那只是开始。随着他们拿下这个楔子，随着他们契合市场，他们将能够随着时间再次扩展。构建更多服务和更多能力。但他们找到了恰好正确的开口，来创办一家新公司并使其崛起。
接下来你真的想要找到不对称性。你想做在位者做不到或不愿做的事情，要么因为经济上对它们说不通，经济状况如此不寻常，要么因为技术上它们做不到。我给两个例子。所以，如果你今天要为企业构建软件，去追逐一个在位者类别，那个类别更偏向套件式的方法。那么你要做的是构建平台无关的技术。套件厂商会做的是希望一切都与自身集成，垂直整合有更多价值。但你想追求不同的维度。你想让你的技术在所有平台上都能运行。这样你可以与许多不同类型的客户合作。你可以成为许多类型平台的盟友，而传统的在位者做不到这一点。这在技术上不可行，因为它的架构，或者因为不这样做是它商业模式的基本组成部分。另一件事是，尝试做经济上可行的事情。你可以看看在位者公司的成本结构，发现它们在哪些方面无法降价。因为那种商业模式是公司的根本。或者在哪里可以找到不寻常或独特的、此前没人发现过的客户变现方式，从而使其他人这么做不切实际。
有一家公司叫Zenefits，他们是一家HR管理软件公司，帮助你作为一家小型初创公司管理你所有的福利和人力资源信息。他们没有向可能不重视其所处阶段软件的初创公司收费，而是意识到他们可以从保险公司那里获得佣金，保险公司为使用其软件的能力付费。客户本身不为Zenefits付费。Zenefits平台是由保险公司付费的，因此他们创造了一种没有其他软件公司想到或攻击过的商业模式。他们同样在颠覆一个此前没有见过太多创新的类别，也就是小企业的健康和福利领域……接下来你想在客户生态系统中找到最疯狂、但仍然合理的离群值。所以你需要找到处于业务边缘、其商业模式、其行业边缘的客户，并找到这些客户的独特特征。把他们作为你的早期采用者加以利用。Paul Graham有一篇很好的文章，他谈到活在未来，以及当你活在未来时构建缺失的东西。那是发现正在上演的颠覆的趋势和模式的一种简单方式。职场也是如此。如果你找到在未来工作的客户，你将能够与他们合作，找出未来缺失什么。以及我们如何构建技术来支持将要出现的所有这些新使用场景？有一家公司叫Skycatch，做企业无人机。起初看起来有点奇怪，但在建筑领域、农业，他们现在用无人机来采集数据并为不同的环境建模。所以这家公司能够找到所有处于其行业前沿的公司。这些企业的运作方式有什么独特或新颖之处。他们与很多这些早期采用者合作建立了他们的平台。这真的是第一家企业无人机公司。所以想法是，去看你的市场。找到在其市场中处于前沿、使用技术获得领先的客户。并且使用技术获得绩效优势，与他们合作，看看你的产品可以如何演进。
倾听你的客户，但不要总是完全按他们说的去做。这是围绕打造企业软件的一个非常关键的区别。你的客户会有大量的请求。你的工作是把这些清单提炼成最终的产品。这并不意味着你不会完全按他们告诉你的去构建。你的工作是倾听他们的问题，并把这些转化为将为他们构建出最好、最简单的解决方案的东西。这真的是你的工作，Palantir就是一个很好的例子，处理非常非常复杂的问题，然后把它们缩减为简单的解决方案，解决客户自己都不知道如何提出的复杂问题。
你想要模块化，而不是定制化。所以构建一个平台，而不是把所有定制技术和客户垂直体验构建进软件本身。确保你真正考虑开放性和API，作为构建体验的方式。不要把那些直接构建进产品。始终专注于用户。现在构建企业软件公司的神奇之处在于，你可以让消费者信息处于产品的中心。这将永远意味着采用更容易，你的产品有更好得多的机会病毒式传播。它在组织中变得更容易销售。始终确保你把消费者的DNA带进产品。你的产品应该自己销售自己。但这并不意味着你不需要销售人员。这是一个非常重要的区别。利用互联网的一切，利用用户的一切，来触达你的客户。但你仍然很可能需要销售，作为帮助你的客户了解你的产品、帮助你的客户了解竞争格局和生态系统的方式。所以你会想要非常具有领域专长的销售人员，他们在帮助你的客户部署时会有所帮助。但不要让这成为替代品，不要让这成为你没有构建出色产品的借口。所以你要从根本上在其中构建产品。一家叫Mixpanel的公司通过开发者进入，最终通过更偏内部销售的流程向该组织销售。另外也读这三本书：《Crossing the Chasm》、《The Innovator’s Dilemma》和《Behind the Cloud》。这三本合起来，如果你一口气把它们都读完，你会领先一步。
所以最后，今天，此刻是创办软件公司的绝佳时机。祝你们好运。如果不成功，我们在招人。我唯一要说的另一件事是，请不要和我竞争，因为我已经有很多竞争对手了。最好要么来和我们一起工作，要么创办你们自己的公司。
非常感谢大家！
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