Sam最初给我发邮件邀请我来讲这门课时，他说“Ben，你能讲一堂五十分钟的管理课吗？”我立刻想到，“哇，我刚写了一本三百页的管理书。那本书实在太长了。”
我实际上没有时间把三百页压缩成五十分钟。就像Mark Twain那样，我没有时间写一封好的短信，所以我要写一封长信。但这一次，我只教一个管理概念。
我看到CEO们在这一个管理概念上犯错，比其他任何事情都更一致。从他们非常非常早期，到公司变得非常非常大。它是最容易说出口、也最难掌握的事。这个概念的音乐版本来自Sly and the Family Stone的一首歌，歌词大意是，我有时对，有时也会错，我的信念都在我的歌里，不论我身处哪个群体都一样。
这就是今天这堂课的音乐版本。对于懂音乐的人，你们现在可以离开了。
当你在做一个关键决定时，你必须理解它从所有角度会如何被解读。不仅是你的角度，不仅是你在交谈的那个人，而是不在房间里的人，其他所有人。换句话说，当你做关键决定时，你必须能够通过整个公司的眼睛来看这个决定。你必须把每一位员工的观点加起来，然后把它融入你自己的观点。否则你的管理决定会产生奇怪的副作用，以及潜在的危险后果。这很难做到，因为在你做决定的时候，你往往处于巨大的压力之下。
我们来看议程。我会讲四个案例。第一，我会讲降职，这是非常情绪化的。然后是加薪，这也是情绪化的。然后我们要评估Sam的一篇博客文章，这对Sam来说是个新闻。我想我既然他邀请我在我写了三百页的书之后做一堂五十分钟的管理课，我就逗逗他。
然后我要讲历史上这方面最伟大的实践者，我穿着印有他的衬衫，以及他如何用它做到了人类历史上从来没有人做到过、此后也没有人做到过的事。基本上是对我要讲的这种技巧的完全掌握。
所以，第一个商业案例，你有一位高管，你是降他的职，还是开除他？这来自一次真实的对话，一个我与一位CEO一起处理的真实生活情境。基本情况是这样的：他雇了一位很棒的高管。这位高管比公司里任何人都更努力，做了他该做的一切。每个人都喜欢他，因为他那么努力工作，而且总体上是个聪明人，但他在知识上力不从心。他没有公司需要他做的事、或者真正与竞争对手竞争所需要的知识和技能。所以他实际上不能继续让他留在那个职位上，但他是个很棒的人。所以问题是，我应该开除这个人，还是我可以直接把他调到较低的职位，并在他之上引进一个人。那会很酷。我们来看看你如何做这个决定。
在这个案例里，你是CEO。如果有人每天早上六点来上班，一直工作到晚上十点，比公司里任何人都努力，这真的很难。真的很难就这样说，“嗯，抱歉，努力很好，但你不能因为努力得A。你得F，因为我开除你了。”
没人想进行那样的对话。降职有点巧妙，因为从CEO的角度来看，他可以把他留在公司里。他工作那么努力。他是付出巨大努力的人的绝佳例子。他在公司里有很多朋友，所以从文化的角度看，这是双赢，因为他可以留下。然后我可以引进一个能解决我的问题的人，而我不必制造另一个问题。
如果你从这位高管的角度来想，他会想，“我不想被降职，但我真的更不想被开除，因为如果我被开除，向我的下一位雇主解释这件事要比被降职难得多、复杂得多。被降职的话，嗯，我其实没有被降职。我得到了一份新工作，头衔小了一点。”
它理论上还能做到的最后一件事是：公司重视我们所有的员工。我们把你引进来。我们对你作为员工做出了承诺，这将使你能够随着公司继续成长。这就是我与那位CEO进行的对话，我说，“嗯，等一下。让我问你这个。这位高管的股权方案是什么？”他说，“嗯，你什么意思？”我说，“嗯，我想看看直接的薪酬水平？他拿的是副总裁级别的薪酬吗？他有1.5%吗？他有0.4%吗？”
这让那位CEO停顿了一下。他说，“嗯，他确实拥有公司全稀释股权的1.5%。”我说，“好的。所以你是你们公司的一名工程师。你对一个曾经是销售负责人、被带进来拿着1.5%股权的人有什么感觉？你们的工程师拿多少？他们拿公司的0.1%吗？0.2%？他们现在拿的是多少？他们会对一个不再是销售负责人、却拥有公司百分之一点五的人有什么感觉？”他说，“呃哦。”我说，“对！呃哦。因为那有多公平？你要把股权拿回来吗？你有能力这么做吗？你有能力回去拿回他的薪酬吗？你认为如果你拿走他的薪酬，他会有多高效？其次，在你降了他的职之后，人们还会给他同样的尊重吗？因为他们认识的他是那样的，而现在他是这样的。‘我认识你的时候你是销售负责人，现在你是区域经理，你在告诉我该他妈怎么做？你在告诉我我需要打那个电话？在我看来你被降职了。你是谁，来跟我说话？我是后起之秀。我将成为公司的下一任销售副总裁。’
所有这些事情都会发挥作用。当你看到最后，你可能以为你在处理一个人。你可能以为这是对一个人的降职或开除。按那一个人的角度，这意味着什么？但你真正在做的是在说，在工作中失败意味着什么？尤其是公司里薪酬最高、从股权角度看报酬最高的工作。然后，维持你的股权需要什么？付出努力就够了吗，还是你必须拿到结果？在不同的情境、不同的层级，答案会不同。如果这个人不是从外部引进的高管，而是你提拔到超过他们应处位置的人，从来没有拿到那份股权，也许你会做出不同的决定，但你必须理解这对每个人意味着什么，而不仅仅是你在交谈的那个人。
例子二：一位优秀的员工要求加薪。一位好员工，这不像上一位员工。你想到的第一件事是，他们真的很好，他们向我要求加薪，他们不是无缘无故要的。他们要求是因为他们认为自己应得。我想留住他们。我想公平！他们做得很出色。我知道如果我给他们加薪，我会得到满满的爱。如果我给你加薪，我们就好了。你加薪了！太棒了。
从你的角度，你知道当有人向你要求加薪时你想做什么。那从他们的角度呢？如果你给了他们加薪，他们会怎么看。你必须记住，他们走到向你要求加薪这一步，并不是某天早上醒来说，“我要去向他要求加薪。”这是他们想了很多的事情。他们比较过他们的其他选择。他们可能有来自另一家公司的offer。这可能是他们的配偶一直在和他们谈论的事情。这是一件严肃的事情。如果你给了他们，他们很可能会感觉非常好。他们可能会疑神疑鬼，比如“你为什么给我加薪？”但可能性很小。更多的是他们会觉得……
（播放《The Shmoney Dance》视频）
对于不知道的人，那是Bobby Shmurda和Rowdy Rebel在跳Shmoney舞。那就是你会得到的反应。所以有很大的惯性会说，“是的，听着。你知道他们读过Sheryl的书。他们挺身而出，我要为他们做的这一切奖励他们。”……顺便说一下，那本书有非常好的建议。我不是在贬低Sheryl，我不希望你们误解我。然而，你知道会有一个然而，你必须从没有要求加薪的员工的角度来想。他们可能比要求加薪的员工做得更好，在他们心里，他们在想，“好的，所以我没要求加薪，我没得到加薪。他们要求了加薪，他们得到了加薪。这意味着什么？”一，你并没有真正评估人们的表现。你只是说，谁要，谁得。这意味着我要么需要成为那个要求加薪的人，尽管我不是这么想的。我做我的工作，我不一定想要求加薪。要么我只需要辞职，去一家真正评估绩效的公司。你真的会让没有得到加薪的人感到相当恼火。别以为当有人在你的公司里跳着“Shmoney舞”走过时，其他人不会注意到。
他们会对那次加薪感到火冒三丈。你可以说我给你加薪是高度机密的。它不是机密。
文化上的结论是，你公司里的每个人现在都会觉得，他们对自己的家庭有一种受托责任，要一直要求加薪，因为如果他们不这样做，他们可能会错过本来可以得到的加薪。和任何有经验的CEO谈谈，他们会告诉你这是真的。如果你在人们只是向你要求时就给他们加薪，你会有很多人向你要求加薪。这就叫鼓励行为。
你该怎么做？正确的答案是，你必须正式化，来拯救你自己的文化。我知道这总是让创办初创公司的人发狂的事，因为他们会觉得，“嗯，我不想要很多形式。我不想要很多流程。我想要它有机。我们想做瑜伽。我们只想抽有机大麻。”抱歉，那是Peter Thiel式的说法。Peter不久前变得非常关注谁在抽大麻。
但流程实际上保护了文化，因为它所做的是说，看，我们会看所有的输入。我们会有一种正式的方式，说任何想要加薪的人，来和我谈。我不会给你加薪，但我很乐意听你的故事。我会和所有与你共事的人交谈，这样我就有了理解。我会评估你做过的所有工作，这样我就知道我实际上如何评价，以及我的实际看法是什么。我会定期做这件事，不会每天做。如果我动作快，我会每六个月做一次，甚至每个季度一次。在这个过程的最后，我会告诉你你的加薪是多少，我会告诉你你是否得到加薪，但我不会在周期之外做事情。我不会在被要求时做事情。只有一个流程，就这样。
当我过去做CEO并且有高管时，你越大，这就越难，因为为你工作的人越有攻击性。要成为高管，事实证明你往往必须相当有攻击性。在大多数公司，这是你达到那个层级的方式。我会说，“听着，在流程结束、我给你加薪之后，你想怎么游说我都可以，但你知道吗？我不会听的。我已经走完了我的流程。我在进入时获得了你的输入。我获得了其他所有人的输入。我有这么多的人和这么多的钱，你得到了我认为正确的东西。”
有一个流程会让人们更自在，因为他们不必总是紧张于，“我在要求我应得的吗？还是我因为我是谁、我长什么样而被排挤？我不是哥们。我没有和你一起在高尔夫球场上，或者我没有做你喜欢做的事？我不必担心任何这些，因为我知道你的流程。你会评估所有人，然后你会给他们公平的东西。”这是处理这件事的好得多的方式，这意味着你实际上理解了每个人的想法，而不仅仅是你此刻正在交谈的人。
现在我们要进入一些有趣的内容。我们要评估Sam的博客文章。里面有一些非常好的东西，也有一些我要讨论的东西。
这是节选。“大多数员工在离职后只有90天的时间来行使他们的期权。不幸的是，这需要钱来支付行权价和税单……”我稍后会多解释一点，但我想先读一下。“……行权当年的税单。这通常比员工所拥有的现金更多。”这是关键。员工往往必须在两者之间选择：要么离开这份工作，放弃已归属的期权，也就是她拥有的钱，因为她负担不起行权；要么出于完全错误的理由被锁定在公司里。所以当员工被终止雇佣时，这是一个特别糟糕的情况。我会详细讲这一点，这是一个非常关键的点。“这似乎不公平。我听到的最佳解决方案来自Quora的Adam D’Angelo，”一个非常非常聪明的人，“想法是授予自授予日起10年内可行权的期权，这应该涵盖几乎所有情况。这里有一些棘手的问题。”等等等等。“但这仍然远比直接损失资产好得多。我认为这是所有初创公司都应该采用的政策。”
Sam对吗？这是所有初创公司都应该采用的政策吗？让我先再解释一下这个政策是什么。目前，初创公司世界里几乎每一份股票期权方案都是这样的：你获得在一段时间内归属的股票。当你离开时，你有，这取决于公司，90天。如果你在那段时间内不买你的股票，它就没了！它不再是你的了。这取决于你什么时候进入公司，可能是个大问题。今天很多估值很高的公司，比如Airbnb或Uber，当它们把你引进来时，它们会说，“哇，如果你把你的409A价格与优先股价格比较，我们现在给你的股票，期权已经价值1000万美元了。”你会想，“哇！1000万美元。我发财了。”
它们不一定告诉你的是，为了让你拿到这笔钱，因为优先股价值1000万美元，你离开时你的期权大概会花费你250万美元。如果你在90天内没有这250万美元，它就没了！你就失去了你所有的钱。所以Sam就觉得，哇！这太糟糕了！于是他写了一篇博客文章，说每个人都应该改变它。
你必须问自己的第一个问题是，“这个规定从80年代起就差不多存在了，为什么这样一条规则存在了30年？”事实证明，Sam，我不知道他是弄明白了还是凭直觉，但他是对的。确实有些东西发生了变化。在2004年之前，有一项法律叫APB第25号意见书。那条法律是核算股票期权的旧方式。它也是让很多人进了监狱的法律。我认识很多人在APB 25上惹上官司，所以我很高兴它没了。这是一条非常令人困惑的法律。很多人不理解它，他们字面上进了监狱。
当那是法律时，如果你给某人10年的时间来行使他们的期权，你永远无法上市，你也永远无法被收购，因为你在承担一项与你的股价挂钩的费用。你的股价涨得越高，你就必须计入越多的薪酬费用。最糟糕的是，你不会知道它会是多少。它完全不可预测，所以你永远无法预测盈利。永远不行！因为你的盈利会是你股价的函数。你的股价涨得越高，你亏的钱越多。在那些日子里，人们不会穿透看股票期权费用。这就是行不通。这就是为什么每个人的协议都写成90天。这就是它在那里的原因。所以绝对质疑它的存在是对的。你们跟上了吗？你们明白了吗？这比前两个例子更复杂，但这是一个非常重要的例子。
你对此的观点，如果你有员工的话，是你想要公平。没有人想对一个新员工说，“嘿，你四年后会得到所有这些股票……开玩笑的！”尤其是当你开除某人时。“嘿，你被开除了！我对此感觉真的很糟糕，但你猜怎么着？你知道，我还要拿走你所有的钱！”……那是个问题。这是你必须牢记的事，你必须想到留下来的人，你想奖励留下来的人。离职员工的角度，这真的很关键，因为这是你的声誉，是我工作了一年，我一年的工资在哪里？现在你告诉我这个90天的行权期？我知道它在我股票期权协议的小字里，但我的招聘经理从来没有告诉我。他们从来没有告诉我我需要200万美元才能拿到我的股票。我没有。那么如果我有钱，我才能拿到我的股票？这不公平。所以现在我被开除了，然后我被坑了。猜猜怎么着？我会告诉每一个人你是怎么坑我的。那是一个真正的声誉问题。这是你在制定政策时必须考虑的事情。
你还必须考虑留下来的员工。他们会问自己的一件事是，看，他们要离开了，每次有人离开，都会让人想，那明智吗？你的员工彼此之间比他们了解你更了解。在任何公司，我不管你是什么公司。往往他们真正共事的人，是他们更了解的人。如果那个人离开，他们会想，“嗯，我也应该离开吗？他们得到了什么，那与我的待遇相比如何？”
如果我们看这个情况并分析它，有很多组成部分。首先，公司在这里扔出很多股票，平均大约是10%左右。可能越来越高，尤其是如果你在旧金山，仅仅因为那里的文化。硅谷公司每年为员工期权稀释6%到8%甚至10%。你必须记住，尽管这听起来很刻薄，如果那位员工离开，无法行使他们的期权，那些期权会回到期权池，你可能把它们给已经在这里的人。你实际上承担了更少的稀释。这是你必须考虑的事情。我不是说你必须据此行动，但这是你必须考虑的事情。
其次，失去你所有的股票是留下来的非常大的激励。这可能是好消息，也可能是坏消息。好消息在于你能留住本来可能失去的人。坏消息在于你是出于完全错误的原因留住了他们：他们戴上了手铐。你可能得到一位比没有员工还糟的员工。另一方面，对于上过那门课的人来说，高波动性证券上的10年期权是有价值的。10年期权，波动性和期限，这就是期权的价值。
初创公司股票上的10年，那是有价值的东西。记住留下来的员工得不到这个。留下来的员工只是得到一份股票。他们得不到新工作和新股票。他们得到一样东西，但得不到两样。你必须把这点权衡进去。这很难。每家公司都应该重新评估它。我不会像Sam那样走那么远，说它应该被每家公司采用。你必须思考你想要什么。我会提供两种备选的文化陈述。一种是，我们以坦率对待员工。我们会公平，因此你有10年的时间来行使你的股票。我们说要给你的，无论你是富是穷，你都会得到。这就是板上钉钉的事。
处理它的第二种方式，没有公司这样做，这就是为什么我真的很喜欢他写的这篇文章，是你可以在一开始就说，“听着，你的工资有保证，但要让你的股票有意义，这些事情必须发生。你必须已经归属。二，你必须留到我们走到退出的时候。直到公司成功。你有其他的钱。”最后，公司实际上必须值点钱。因为零的10%还是零。我们这样制定政策的原因是，我们真的看重留下来的人。所以如果你要在18个月内加入另一家公司，就不要加入这家公司，因为你会被坑。我们的政策保证你会被坑。
这是处理它的两种方式。这真的取决于你，以及你想如何经营你的文化。对于所有这些事情，从每个人的角度彻底想清楚是关键的，因为到了紧要关头，这才是重要的。这将改变你公司的结果。
萨姆·奥特曼（Sam Altman）：
我实际上稍微修改了我的建议。
本·霍洛维茨（Ben Horowitz）：
让我们听听。
萨姆·奥特曼（Sam Altman）：
不，是我认为需要有更多的留下来的激励。如果某人被开除，我仍然认为他们很多时候会被坑。
本·霍洛维茨（Ben Horowitz）：
另一件真的很重要的事，Sam指出的，是你有多少钱。如果你有钱，你就不会被坑。你可以买你的股票。你确实承担了一些风险，但你可以买你的股票。如果你没有钱，你就是没有钱。
现在我们来到我衬衫上的那个人：Toussaint。他在这方面是最出色的，我想带你们看一些例子，因为它们非常有力。Toussaint生来就是奴隶。他不仅仅是生来就是奴隶，他是生在做奴隶最残酷的地方，也就是圣多明各殖民地，现在被称为海地。那是一种严酷得多的奴隶制形式，所有种植甘蔗的地区都是如此，相比于当时的美国，美国在历史上就是一种非常残酷的奴隶制形式。给你们一些数字，在奴隶制的过程中，大约400年，有一百万奴隶被运到美国。奴隶制结束时，美国有四百万奴隶。在同一时期，在加勒比的甘蔗种植国家，有两百万奴隶被运来，而奴隶制结束时只剩下七十万。仅从量化角度看，残酷程度将近十倍。我要读给你们听。我不知道我是否有足够时间，但我不在乎。我会读一段对Toussaint所在地区奴隶制的描述。
鞭打被打断，为了把一块烧红的木头按在受害者的臀部。盐、胡椒、柑橘、炉渣、芦荟和滚烫的灰烬被倒在流血的伤口上。不是为了治愈伤口。是为了让它更糟。肢体残害很常见。四肢、耳朵，有时是私处，以剥夺他们不花钱就能享受的快乐。他们的主人把燃烧的蜡倒在他们的手臂、手和肩膀上。把沸腾的甘蔗汁倒在他们头上。活活烧死他们。在慢火上烤他们。给他们灌满火药，用火柴把他们炸飞。把他们埋到脖子，在头上涂满糖，让苍蝇吞食他们。把他们绑在蚁巢或黄蜂巢旁。并让他们吃粪便，喝尿，舔其他奴隶的唾液。据知有一位殖民者在愤怒的时刻会扑向奴隶，用牙齿咬进他们的肉里。
那就是他成长于其中的奴隶制。理解这一点很重要，因为要走出那种视角并不容易。但他有一个三重的愿景。一，他想终结奴隶制。二，他想实际掌控这个国家并管理这个国家。三，他想让它成为一个世界一流的国家。不是一个他只是解放了奴隶的国家，而是一个能够在世界范围内竞争的国家。这是他进入时的心态。我读的是他所来自的环境。
一个管理的例子是征服敌人。在海地发生的一系列战役是，他首先必须击败当地人。一旦他击败了当地人，有几个国家对控制海地非常非常感兴趣。主要是西班牙、英国和法国。他也必须击败这些军队。当他征服了他们，他必须决定如何处置被征服的士兵和对方的领导人。他考虑了三个不同的观点。一，他的士兵的观点。二，他的敌人的观点。最后，是由此形成的文化的观点。他在建设什么样的国家？军队将成为整个国家文化的种子。
从士兵的角度：我们可以掠夺吗？士兵喜欢掠夺。那是他们工作的报酬。第二件事是他们想杀我们，所以我们应该杀他们。这是为他而战的人的基本观点，也是对Toussaint最重要的人。我把掠夺放在那里，有几件事要知道，一，我没有把强奸放在那里。非常有趣的是，他不仅不允许他的军队中发生强奸，他甚至不允许他的军官背叛他们的妻子。如果他们这样做，他会把他们除掉，因为他非常关心由此形成的文化。它会是什么样子？它会是高产的吗？它会是世界上最好的吗？还是会是低于这个水平的东西？这是他进入时的心态。
他的军队实际上以不掠夺而闻名。他们已经习惯了这一点。这是被征服的人最惊讶的事情之一，甚至连白人也印象深刻，因为他会进入他们的城市，尽管赢了，却不掠夺。再说一次，这是因为他对文化有长远的眼光……这是一个重要而微妙的点。他认为海地的文化，因为它是奴隶文化、甘蔗种植园文化，与他在欧洲与欧洲人打交道时所经历的相比，相当低劣。他认为奴隶文化比海地文化还要破碎，因为那是这样一种文化：“哦，你不按我说的做？我要打死你。我要用火药把你炸飞。”如果你想想由此产生的行为，那就是他知道自己需要取代的文化。他知道自己需要升级。
当他征服英国人、西班牙人或法国人时，他的解决方案是，他会从对方阵营中选出最优秀的人，让他们成为他军队里的将军。你大概没有预料到这一点。这些人想杀他。他在领导一场奴隶革命，而当他征服敌人时，他实际上把他们纳入了他的军队，让他们成为其中的一部分。他想要专业知识，他想要文化达到更高的水平。
他的第二个问题，这个更复杂，是对奴隶主怎么办？你在领导奴隶革命，你控制了国家，你对奴隶主怎么办？再次是三个观点。对奴隶们来说，你想杀掉奴隶主。毫无疑问。那现在是你的土地。你赢了。去他们的。从Toussaint的角度来看，这更复杂，因为他想让海地成为一个第一世界国家，而糖非常重要。整个奴隶经济就是糖经济。另一方面，他曾是奴隶，他一定相当愤怒。尤其是考虑到奴隶制的类型。但他不知道如何经营甘蔗种植园，他也没有交易糖的商业关系。那怎么办？如果你看奴隶主的角度，非常有趣，因为他们是从这个角度出发的，而这是他实际上有纪律去理解的观点，他们的成本结构是以奴隶劳动为前提的。没有奴隶劳动，他们的生意行不通。如果他们必须给人们发工资，他们的现金流就行不通。他们预先为奴隶付了很多钱，为土地付了很多钱。在他们心里，生意就是这样运作的。你不能只是改变经济模式，还指望它行得通。他们知道自己有一些权力，因为他们所处的位置。
那么对奴隶主的答案是什么？解决方案是，一，终结奴隶制。二，让奴隶主保留他们的土地。三，让他们给工人支付工资。不再有奴隶劳动。为了给这笔钱提供资金，降低他们的税。你们应该对此有点印象深刻。
在你击败奴隶主并终结奴隶制之后，降低奴隶主的税。但更大的目标是，他想要一种更强的文化。他对待那些奴隶主的方式，维持经济运转的需要很重要。让我们看结果。首先，Toussaint的革命是人类历史上唯一成功的奴隶革命。从来没有另一场，而且，希望我们不会大规模再有奴隶制，不会再有另一场。他就是唯一。二，种植园主保留了他们的土地。三，他击败了拿破仑。他拥有繁荣的经济和世界一流的文化。在Toussaint治下，海地的出口收入比美国还多。这就是他在革命中有多成功。这就是不仅从你自己的角度，而且从所有相关方的角度看待一个情况的力量。甚至包括你憎恨的人。当你是CEO时这很难做到，当你在领导革命时更难。
总之，你可以学到的最重要的事情，也是最难做到的事情之一，就是你必须约束自己，通过员工的眼睛，通过你的合作伙伴的眼睛，通过你没有在交谈、不在房间里的人的眼睛，来看你的公司。
谢谢。
现在我来回答问题。
问：如果你必须开除或降职一位高管，你如何进行那次对话，然后如何向其他所有人解释？
本·霍洛维茨（Ben Horowitz）：
对，这是个很好的问题。显然这是某种失败。你在招聘上失败了。你在融入上失败了。他们在工作上失败了。开除这个人时，第一件事是真的努力诚实。你觉得自己失败了。常见的反应是，你很烂，所以我开除你。滚蛋。这不好，因为这并不真实。你可能这样感觉。另一个常见的错误是太黏糊。不是你的问题，是我的问题。这感觉像是和一个你真的不喜欢的前男友的奇怪分手。
通常当你雇人时，你试图雇最好的。你雇有资格做这份工作的人。他们在工作上失败的原因是，你在招聘过程中犯了一些错误，你没有足够准确地把他们与公司的需求匹配起来。这是这件事失败的头号原因，所以这通常是一个很好的起点。说，看，这是我们的情况，这是我在做决定时没有认识到的关于我们和你的东西。事情就是这样。我们不得不继续前进。
当你和员工谈论这件事时，情况不同。你可以夺走某人的工作，你必须夺走他们的工作，但你不必夺走他们的尊严。这是Bill Campbell教给我的。没有必要站在公司面前说，“我把那个混蛋干掉了。我一枪崩了他。”
事实上这不好。没人对此感觉良好。你可能为自己感到骄傲，但其他人对此没有好感。正确的做法是感谢他们的工作。比如让人们知道他们要离开了。你不必解释他们所有的个人细节。更重要的是让他们保有尊严，让他们继续去过另一天。你在那次会议上说的话就是他们的声誉，因为你公司里的每个人都会在那个人找下一份工作时被联系到。如果你开始说一堆关于他们的废话，那不好，也不会被理解为我们搞砸了，而会被理解为他搞砸了。你必须对他们非常诚实，但你必须确保在对公司讲话时保住他们的尊严。
问：我昨天在读你的书。你如何应对所有的压力？是冥想吗？嘻哈？
本·霍洛维茨（Ben Horowitz）：
答案是我过去身高6英尺4，而且帅气，所以显然不太好。我经常被问到这个，我有一个很棒的答案。我有一位出色的妻子，她就坐在这里。我会划桨，他借用了他的那个技巧，但把它应用在一个戏剧性得多的情境中。他有英国人、法国人、西班牙人、奴隶和混血者，当时海地的大多数混血者是支持奴隶制的。那是另一个问题，但他的领导力如此出色，所有人都想加入他。
问：你如何运用Toussaint的思想，让之前反对你的人站到你这一边？
本·霍洛维茨（Ben Horowitz）：
他总体上所做的是正确的事情。你必须作为领导者向他们展示一条更好的路，如果某人是你的敌人，而你需要转化他们。在商业中也会发生这种事。有人是竞争对手，你想把他们拉过来，但你不想在道德上引入从一个竞争对手跳槽到另一个竞争对手的人。你的文化必须被提升，你的使命必须被提升。你做事的方式必须更好。这就是对军队其余部分如此有说服力的原因。
问：我很好奇你是如何围绕人，并在你合作的企业家之中建立一种文化，使你在市场上与所有其他风险投资公司区别开来的。
本·霍洛维茨（Ben Horowitz）：
对我来说大概不是最好的问题。我可以问Sam。我不知道。问题是我们如何在Andreessen Horowitz建立一种文化，使我们与所有其他风投区别开来。我觉得这当然是目标。我们已经存在5年了。我们所做的尝试，是否成功由世界其他人来评判，是这样的：在风险投资的旧时代，当我是企业家时，基本想法是，你有一位企业家或发明者，他们把公司带到某个点，到那时他们要么准备好做CEO，要么你会去找一位CEO来取代他们，并建立“公司”。我们的文化理念是，创始人和发明者是特别的。我们要设计公司和公司的文化，来帮助创始人成长为CEO。我们在很多方面系统性地做了不同的事情。最大的两个是，我们所有的合伙人都是创始人或CEO。这是一个原创的模式，要求有某种经验。这是个玩笑。
如果你要做CEO的顾问，你必须当过CEO。想象一下。这就是我喜欢Sam的原因，他曾经是CEO。他不太谈论这个，但他曾是CEO，而且做得很好。第二部分是，一位专业的CEO会带来，在旧时代，一个他认识的人的网络。在大公司里引入技术的人，到该领域重要的合作伙伴，再到媒体人士。我们试图在公司里代表你建立那个网络。我认为我们在这方面比其他任何人做得都好。这些是我们试图与众不同的方式。
问：设身处地为别人着想非常重要。你能给我们一些建议吗？……
本·霍洛维茨（Ben Horowitz）：
设身处地为别人着想在管理中很难。在日常生活中也很难。在管理中更难，因为这是此刻的压力。如果一位出色的员工向你要求加薪，你很难不做出回应，因为你不想失去他们，而且他们不是随意向你要求加薪的，他们是有原因的。如果你没有一个到位的流程来退一步，你必须让自己停顿一下。如果有人带着你知道很重要的事情来找你，你想觉得自己有所有的答案。现在你们在问我问题，如果我不知道答案，我会编一些东西，因为我想让你们觉得我很聪明。
最重要的事情是停顿。如果你知道某件事真的很重要，而你还没有想透，就说，“我非常认真地对待这件事，但我必须停一下，因为我必须从所有角度把它想清楚。我会回来的。”我最终经常这样做，仅仅因为你会遇到很多你从未见过的事情。大多数CEO，包括我自己，都是通过吃苦头才学到这个的。你会想，好的，我要偷偷把这件事处理掉。没人会看到我给他们加薪。我要做，而且一切都在暗中进行。宝贝，保密。然后三周后它在你面前爆炸，你会想，“哦天哪。我都做了什么？”或者三个月后，甚至一年后。然后一旦过了一年，那就是个巨大的问题。
你把本来是一个小小的情绪问题，变成了一场森林大火。我们称之为泡菜问题。你埋得越深，它越辣。这是个韩国人的笑话。这需要练习。非常难做到。我的朋友Bill Campbell，这是他的大技能。人们总是试图向我描述他，我就想，那完全不是他。那不是他擅长的。他擅长的是通过员工的眼睛看公司。如果你擅长这一点，你很可能会成为一位精英领导者。
谢谢。
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