创始人搭建首版客户成功团队的实操指南

客户成功在创始人的工作中永远会占有一席之地，但在某个特定节点，天平就会发生倾斜。

“当你开始积累起相当数量的客户时，你很快就会发现自己每天有一半以上的时间都在解决问题，”Atlassian 客户成功高级副总裁 Stephanie Berner 说道，“客户成功的核心在于以最快的速度将产品交付到客户手中。如果创始人和产品构建者把过多的时间花在解决客户体验问题上，而不是推进核心使命，那就该正式规范你的客户成功运营了。”

客户成功（CS）是公司早期至关重要的一部分。它可以成为你的增长杠杆之一。它在产品、销售和其他市场拓展（GTM）职能之间建立起连接。尽管到目前为止可能一直是由你或另一位联合创始人来主导这项工作，但搭建这一组织架构需要一种完全不同的能力——了解早期雇员需要具备哪些技能、团队规模如何规划、该追踪哪些指标等等。

伯纳对客户成功有着全方位认知。在加入 Atlassian 之前，她曾领导 LinkedIn 销售解决方案部门的客户成功团队，担任 Box 客户成功管理高级总监，并在 Medallia 积累了早期初创公司经验，始终深耕于打造卓越客户体验的各个环节。

Medallia：一家提供客户体验与员工体验管理软件的公司。

虽然初创企业何时需要组建专职客户成功团队并无确切时间表，但伯纳多次构建客户成功职能的经验为创始人提供了时机成熟时的详细行动指南。在这次独家访谈中，她揭秘了正确实施这一过程的具体方法。

她首先探讨了首次客户成功岗位招聘的关键要点——需要考察哪些技能、如何进行面试以及薪酬标准的制定。随后深入组织结构层面，为创始人提供客户成功部门的设计蓝图，涵盖该部门在公司中的定位以及早期应实施的系统。

对于刚开始构建客户成功职能的创始人而言，这是一份极具实操价值的战术指南。让我们一探究竟。

客户成功团队的人力建设：招聘策略、面试流程与薪酬体系

组建客户成功团队的第一步是精准完成首次招聘。伯纳的核心建议聚焦于“对齐”原则：物色合适人选、构建多元化的面试官组合、确保薪酬体系与团队目标挂钩。

首批招聘的人才画像与特质

由于客户成功岗位需要多样化的技能组合和背景，招聘工作往往格外棘手——这些因素共同决定了团队成员能否产生影响力。甚至连从何处着手都令人困惑，但伯纳的建议始终如一：回归本源，审视你试图为客户解决的痛点。

“经常有人问我：‘应该从行业专家入手，还是从技术专家入手？’答案更多取决于产品特性以及客户如何使用该产品。没有放之四海皆准的公式。首先要厘清哪些工作可以合理期待客户自行完成，哪些必须由客户成功团队介入。”伯纳如是说。

以下是两种需要考量的场景：

客户成功团队需要对用例了解多深入？如果客户从“决定购买”到“实际落地使用”的路径需要深入理解零售工作流、财务功能或销售流程，那么招聘时应优先考虑行业知识储备。

技术实施有多复杂？如果实现价值涉及复杂的集成、数据传输或你不希望客户自行处理的后端操作，就需要招聘具备技术技能的人才。

招聘对象的资历是另一个考量因素。“我更倾向于先招聘一线员工，”伯纳表示，“理想情况下，你可以找到曾经担任过经理或有志于此的人选，并在早期面试过程中评估他们的领导素质。”

最初阶段，你需要能对产品进行深度钻研的实干者。

她确实提出了一个注意事项：如果你已经等待了一段时间才招聘第一位面向客户的团队成员，并且你知道在未来几个月内需要大幅增加招聘人数，那么先招聘一名经理可能会有所帮助。“如果让一位经理到位，他们可以负责招聘一线员工，而不需要创始人亲力亲为。但代价是会有更大的滞后性。一线员工才是处理大部分日常战术性工作的人，因此你需要等待更长时间才能看到他们的积极影响。”

无论你决定招聘哪种类型的人才，伯纳发现具备以下特质的人往往能取得成功：

速度与好奇心。“你需要那些行动迅速、对技术充满求知欲、并且真正关心客户需求的人才，”伯纳指出。客户成功的本质在于速度——将产品快速交付到客户手中，并尽可能高效地创造价值。

出色的沟通能力。“他们将成为你与产品、工程和领导层之间的反馈闭环。他们需要传达客户的需求、你下一步应该构建什么、他们在哪里遇到了问题，以及你需要构建哪些新的工作流程，”她说道。

展现出强烈的行动力。寻找那些能发现问题并着手解决的人。“在面试过程中，我会让他们举出具体的例子，说明他们曾在哪些情况下独立发现并解决了问题，或是发现涉及多个团队的某项工作流程存在缺陷并主动采取措施推动变革。”

天生具备对客户的同理心。伯纳（Berner）总结出了一套独特的筛选方法：“在人生早期，人们往往有机会从事面向客户的工作。如果他们一直主动选择以客户为中心的工作经历，这就表明他们骨子里就是一个以客户为导向的人。”

她最出色的一些员工有哪些？一位曾是百老汇演员、后来成长为高级客户成功负责人的员工，以及一位在激发客户变革方面表现出色的非营利组织筹款人。两人都是打破常规的招聘人选，但他们都对他人抱有强烈的好奇心，并具备卓越的沟通能力。

虽然这些角色展现出的客户同理心很重要，但伯纳警告不要过度依赖这一点。“你需要的是愿意成为客户帮手的人，但他们仍需在客户利益与商业利益之间取得平衡。换句话说，他们不能让客户诉求的声量影响到需要兼顾的多方利益。”

面试小组及提问清单

你的面试循环应该包含与客户成功直接相关的人员组合。“在我看来，能抽出时间参与面试的高层领导越多越好，”伯纳建议道。她提出：

至少一位创始人，即最了解当前客户体验的人

产品和/或工程负责人，作为了解技术要求的人员

来自市场拓展（GTM）团队的人员，了解客户成功（CS）职能在未来的发展形态

面试闭环搭建完毕后，伯纳（Berner）整理了一套必问的面试问题。为了考察候选人的核心技能以及直面客户的内在意愿，伯纳主张让面试问题更进一步，超越基础考察。以下是她最喜欢的一些问题：

请告诉我一次你发现问题并解决问题的经历。“这是考察自驱力的绝佳问题，”伯纳说。“无论他们的回答是自己解决了问题，还是将问题上报给了更高层级，你都只需要寻找具备这种崇尚行动（bias for action）特质的人。”

在上次绩效评估中，你收到的最有影响力的反馈是什么？没有人从一开始就完美无缺，尤其是在快速发展的组织中担任客户成功（CS）角色。这就是为什么伯纳认为，能够接受反馈并迅速付诸实践非常重要。“通过这个问题，我真正想看到的是自我认知能力，因为这决定了能否与内部各类人员良好协作。”她说道。

你上司的上级突然来电。他们即将离职，由你接管团队。你会做出哪些改变，又会保留哪些现有做法？伯纳用这个问题来识别具备系统思维而非子系统思维的人才。“客户成功高度依赖跨部门协作，因此你需要寻找能跳出自身局限思考的人。”她解释道，“子系统思维通常表现为‘这是我团队面临的问题，我认为上司应该直接解决’；而系统思维则是‘我面临这个问题，但同事面临的另一个问题对业务更重要，所以我们应该优先处理后者’。”

谈谈你体验优质客服与糟糕客服的感受差异。这是评估候选人是否适合直面客户的绝佳问题。“他们的回答和措辞往往能体现其对他人经历的共情能力，以及是否能在相同情境下反思自身作为顾客的体验。”

伯纳的另一面试技巧：使用假设性问题场景。“你需要寻找的是能够拆解你提出的任何情境，并说出‘好的，现在是什么情况。让我先与客户通话，明确问题所在，然后将其升级给解决方案的相关人员。接着我要制定帮助这位客户的具体行动计划’的人。”

虽然实际答案可能不会完全遵循框架，但伯纳指出情景模拟也是发现危险信号的好机会。“如果有人对问题嗤之以鼻，或者想到可能被客户连珠炮式提问却无法回答时就慌乱不安，这些迹象都表明他们可能不适合这个岗位，”伯纳说道。

薪酬：确保激励机制目标一致

大多数客户成功团队最适合“基本工资加奖金”的结构，而非纯提成制。但伯纳（Berner）表示，合理制定薪酬的关键在于使其与团队成员的实际职责以及他们所推动的业务价值相匹配（同时也要认识到，随着公司规模的扩大，这种情况会随着时间而变化）。

“我发现，最具成效的激励机制是将非常具体的商业 KPI 纳入奖金结构中，通常是续约率，有时是增购或产品采用率数据，亦或是其他价值衡量指标，”她说道。“相比于明确的续约配额，我更推崇这种方法，除非你有一支在客户成功部门下实际负责推进续约工作的专门续约团队。”

增购：向现有客户销售更多数量或更高级别的产品与服务。

伯纳指出，在设计薪酬体系时需要进行明确区分——客户成功团队或其部分成员是否承担促成续约交易的责任？因为这直接关系到公司收入。对于这类情况，除了追踪产品采用率或客户满意度等先导指标外，还需设定明确的续约收入预期。但如果客户成功部门的考核标准是留存率或流失率，那么采用基于关键绩效指标的激励结构会更合理。

必须明确界定客户成功经理的时间分配重点，并据此设计相匹配的薪酬体系。

“企业常犯的错误是，当把薪酬大幅挂钩续约或扩增指标时，这必然会引导员工行为。若你只希望团队专注于完成续约，他们就会只盯着这个目标，”她解释道，“反之，如果客户成功团队需要关注产品采用率、使用场景或与其他工作流程的整合，就必须通过恰当的激励方式来引导这些行为。”

伯纳回忆道，在客户成功团队的早期阶段，团队常常因小失大。例如，如果一家高频交易企业的客户成功团队仅以续约作为激励指标，他们就会把所有时间花在这上面——但突然间客户开始流失，因为没人确保他们真正从产品中获得价值。

客户成功招聘失败的三大常见原因

在领导客户成功团队的职业生涯中，伯纳总结出了一些不匹配的规律：

客户排斥型。“有些人缺乏直面客户的岗位经验，结果发现他们其实不喜欢与客户打交道，态度容易显得生硬。”这正是伯纳看重候选人过往客户经验的原因，哪怕是餐厅服务或零售工作经历。

无法平衡客户与公司利益。“有些人会深陷于客户反馈的大量问题或投诉中，当我们无法立即解决问题时，他们就会感到沮丧，这反而成了问题根源——因为他们无法同时权衡多方利益，最终陷入沉重的心理负担。”

难以接受反馈意见。“在快速发展的组织中担任客户对接岗位本就不易。员工能否接受关于工作优先级、沟通语气及内部协作方式的反馈至关重要。那些对此适应不良的人，往往无法与组织共同成长进化。”

在最初的 90 天内注意这些模式，并通过辅导或角色调整快速解决这些问题。

客户成功团队的组织层面：系统、流程与指标

要让团队走向成功，首先需要理解客户成功（CS）如何为业务创造影响力。接着，你需要向组织架构中的上下各级人员明确这一点。Berner 分享了她关于早期团队建设中最重要的几个环节的建议。

明确客户成功（CS）在公司中的定位

组织架构设计不仅关乎汇报关系，更在于搭建符合业务需求的合理结构。

方案一：向 CEO 汇报。伯纳推崇这种方式，因为无论企业处于哪个发展阶段，CEO 都是最贴近客户体验的角色之一。“我强烈建议客户成功部门直接向 CEO 汇报，这能让 CEO 直观掌握客户业务动态，”伯纳表示。

当客户成功部门直属于 CEO 时，整个客户体系将切实肩负起实现公司使命的责任。

选项二：向首席营收官（CRO）汇报。虽然这种方式可行，但伯纳建议根据销售领导层的核心职责来决策。“当续约和增长同等重要时，向 CRO 汇报的模式非常合理，”她指出，“如果当前阶段的核心目标是抢占市场份额，且增长主要来自新客户，就需要营收负责人专注于此。但若收入主要来自现有客户，则让客户成功团队向 CRO 汇报，能确保续约与增长两大指标的高度协同。”

为何不向首席产品官（CPO）汇报？伯纳认为，客户成功是市场拓展的核心环节，与营收团队协同能形成良性循环，而这在向 CPO 汇报的架构中较难实现。“产品部门需要解决的组织问题、高管面临的机遇、试图建立的组织协同，与客户-facing 团队存在显著差异，”她解释道。

关于团队规模的考量

Berner 表示，这是创始人在从零到一搭建客户成功（CS）团队阶段向她提出最多的问题之一。“答案因团队的具体职能而异，”她说，“对于纯技术支持——也就是故障排查与修复、处理海量工单以及系统实施等这类基本属于可标准化、可复用的流程——要算出你需要多少人手会容易得多。”

这实际上只是一个简单的数学问题。Berner 建议先评估团队在单日内的承载能力，以及完成手头任务所需的时间。将这两者结合起来，就能算出你所需的整体产能，进而折算出支持团队所需的人员数量。

但在客户成功经理（CSM）的领域，情况就复杂得多了。“确实有一些经验法则，主要是按客户层级来划分，但具体情况因人而异，”Berner 说道，“你的平均合同价值（ACV）是多少？业务处于哪个发展阶段？是否跨越多个国家、使用多种语言开展业务？你的客户需要多大程度的支持？你还需要多少额外角色——比如技术客户经理（TAM）或产品专家顾问？”

平均合同价值（ACV）：每份合同平均每年的金额。

技术客户经理（TAM）：为重要客户提供技术层面持续支持与咨询的角色。

以下是伯纳提出的客户成功经理（CSM）与客户数量配比的初始建议：

战略客户（通常年费超过 50 万美元）：每位 CSM 负责~5-10 个客户

企业级客户：每位 CSM 负责~20-25 个客户

中型市场客户：每位 CSM 负责~40-50 个客户

中小企业 (SMB)：~每位 CSM 负责 80-120 个客户

Berner 表示，根据多种因素的不同，这些比例也可以“上下微调”。“技术的复杂度如何？推动续约的难度有多大？客户需要多少流程化的手把手指导才能让项目顺利启动并运转起来？”她说，“如果一个客户有 15 个业务场景需要解决，那么与只有 2 个场景的客户相比，CSM 需要投入的时间是截然不同的。”

我常对处于成长阶段公司的创始人和高管们说：你必须先迈出第一步，并且要随时准备做出调整。

具体的测算还会受到定性因素的影响，比如你是否认为客户获得了他们所需的恰当支持力度。这也可能会反映出对不同类型客户支持方案的需求，例如建立自助服务模式。

最先需要建立的两个系统

在伯纳（Berner）看来，你最初招募的一两名员工就像消防员——随着客户问题不可避免地不断涌现，他们只能疲于奔命地逐一解决。但为了让你的组织能够在业务规模扩大的同时成功管理客户体验，建立一套持久的系统至关重要。

伯纳指出了两个她认为模板化（或者至少保持一定一致性）至关重要的领域：

支持工单。“你需要为客户提供一个联系你的途径，”伯纳说。“无论通过 Slack 频道还是实际的支持系统，你都需要一种系统化的方式来收集客户反馈，而不仅仅是一封电子邮件。”除了能够直接与客户沟通之外，伯纳表示，随着业务量的增加，这也变得尤为重要，因为你需要一种方法对收到的问题进行分类，从而了解你的产品到底发生了什么。

客户 onboarding。“我看到企业常犯的一个重大错误是，他们没有将客户 onboarding 的多步骤流程标准化，”伯纳说。“如果早期没有建立清单的思维，你的业务可能在扩张过程中缺乏统一的客户 onboarding 方式，这意味着团队对如何让客户实现价值缺乏清晰认知。”

尽管支持工单可能有多种形式，但伯纳建议保持你的 V1 版 onboarding 手册简单明了——比如用共享的谷歌表格模板化记录十步流程。“具体实施细节因产品而异，但 onboarding 手册必须包含启动会议和需求收集对话，”伯纳说。“然后规划每个步骤。自问：‘我们需要收集哪些数据？谁来交付这些文件或构建 API？产品上线时，由谁负责编写面向用户的沟通内容？’”

围绕这些成功指标调整团队方向

无论您的客户成功团队处于哪个阶段，总有一些关键指标至关重要。“早期客户成功领导者常犯的另一个错误是，他们没有投入足够时间和精力确保追踪正确数据，并让团队对结果负责，”伯纳表示。

从最初阶段就开始衡量成功，能为客户成功团队的扩展奠定基础，因为他们将理解客户实现价值的路径。

1. 客户健康度（通过产品使用情况衡量）

虽然客户健康度的衡量后续可能会变得更加复杂，但伯纳认为在早期阶段，核心就是产品使用情况。“这是极其重要的起点，因为如果客户不使用您的产品，他们就无法获得价值，”她说道。

这个计算公式本身很简单：看购买的席位数、部署的席位数，以及在这些已部署的席位中有多少正在被使用。“这是一个由三部分组成的公式，”伯纳（Berner）表示，“只要你从这里入手，就足以推动团队采取行动。如果在某一天，实施经理或支持人员不知道该做什么，他们可以先去查看客户情况，找出哪些客户的使用率较低，然后直接与他们开启沟通。这是一个极具行动导向的指标。”

2. 续约率（Renewal rate）

这有助于客户成功团队了解现有客户的留存情况。“从实施到客户成功经理（CSM），再到技术支持以及其中的所有环节，整个客户成功组织的全部价值就在于确保我们正在为客户交付价值。衡量这一点的最佳标准就是客户选择续约，并在理想情况下实现增购，”伯纳说道。

然而，Berner 表示，关于续约究竟该归属于销售还是客户成功团队（CS），是一个经常被提及的问题。她的划分界限在于续约的类型。如果不需要深入复杂的商务谈判，她认为续约应当归入 CS 负责人（在早期阶段则是 CSM）。但如果该续约是实现增购拓展的重要契机，那么这就演变成了一场截然不同的商业对话，更多地涉及到需求挖掘、商务谈判或解决方案构建，这些属于销售的范畴。

“核心问题在于，对客户而言这个续约节点到底意味着什么。考虑到这一点，你就可以思考哪个团队最适合跟进这项业务，”她说道。

不过，这些年来她在这个问题上也曾反复权衡。“我最初之所以排斥由 CS 负责续约，是因为我们非常希望坚守‘客户代言人’这一角色。而一旦开始涉及商务谈判，你可能会觉得，自己不再是在为客户发声——而是在为公司代言了，”Berner 说。

但她的想法已经改变。当价值以正确方式传递给客户时，她认为任何续约对话都只是价值的延伸。“客户成功团队的所有模块都是为了接触客户，并兑现客户使用产品想要达成的目标，”她说道。“如果你对采用率、客户满意度等所有先导指标负责，同时对续约结果负责，就能为整个团队创造正确的激励组合，促使他们为客户做正确的事。”

3. 后期指标，可在业务规模扩大时逐步引入

净推荐值（NPS）、客户满意度（CSAT）、上线用时（time to launch）以及实施里程碑。“在业务起步的极早期阶段，我不太担心这些指标。它们很容易被‘刷分’，而且无法为客户成功经理（CSM）提供明确的行动项，”伯纳（Berner）表示。

客户满意度（CSAT）：通过调查让客户为一次服务或体验打分，用来衡量满意程度。

说到这里，我们再来探讨另一个重要指标：客户流失率（churn）。

当客户留存率不达标时，就必须采取系统化的方法，深入剖析客户流失背后的原因。根据伯纳的经验，高流失率通常是产品采用（adoption）出了问题的表象——但也并非总是如此。

“你需要全面审视并记录客户流失的所有原因，”伯纳说道。“关键在于在进入修复模式前先分析问题根源。这样才能筛选出哪些解决方案能产生最大影响，哪些需要跨团队协作。”

为了准确掌握情况，伯纳建议直接向流失客户提出这三个问题：

您为何选择其他解决方案？要给客户坦诚反馈的空间，了解他们转向竞品的原因。“这能帮你判断是功能缺陷、部署问题还是产品培训不到位，”伯纳指出，“通常你会整理出 6-8 条流失原因，进而将其归类为可控与不可控因素。”

你是如何做出这个决定的？这个问题能为你提供关于其他公司的线索，以及你可能需要做出哪些改变。“你需要问的是：‘他们是如何收集关于这款产品是否创造了价值的信息的？他们又是如何收集关于谁在使用这款产品的信息的？’本质上，你是想了解促使他们走到这一步的整个过程。”

你的备选方案是什么？这是你深入了解自己面临何种竞争对手的绝佳机会。正如 Berner 所见，这可能是另一家公司，也可能是客户自己内部搭建的自研解决方案。

虽然得到这些问题的答案固然很好，但并非每个客户都愿意透露每一个细节——这很正常。

“每当一家公司对客户开展回溯性访谈时，最重要的事情就是带着对客户充分的尊重和感激去沟通，”Berner 表示，“在大多数情况下，他们也是做出了非常艰难的决定。如果他们感到自己的声音被倾听，并且你使用了能够消除彼此隔阂的沟通语言，你就能为自己争取到最大的机会，找到未来改进产品的方法。”

你通常最终会归纳出 6 到 8 个流失原因。在此基础上，Berner 建议将它们划分为可控和不可控的流失原因，并将精力集中在可控的原因上。

常见的可控原因：

• 产品采用率低

• 入职引导（Onboarding）体验不佳

• 缺乏持续互动

• 缺少关键功能

• 糟糕的支持体验

常见不可控原因：

• 预算削减

• 公司收购

• 战略方向变更

• 关键支持者离职

以客户为中心的客户成功（CS）团队的工作惯例

随着公司规模的扩大，正是团队的惯例与文化推动了强劲的产出。伯纳（Berner）表示：“身处一个能够感受出色成果并拥有关怀文化的环境中，会对你所交付的客户成果产生巨大的影响。”

为了让你的客户成功团队从优秀走向卓越，她建议在全公司范围内建立推行优质客户服务原则的日常惯例。

时刻回归客户视角。这可以非常简单，比如分享一个客户案例，或者在做出重大商业决策前先问一句：“这对客户有什么好处？”——这是伯纳从 Box 的 Aaron Levie 那里学到的做法。“当你坚持做这些小小的惯例时，就能在整个组织以及业务的整个生命周期中建立起对客户的同理心，”伯纳说道。

让团队凝聚起来。要推动协作文化并及早解决问题，公司内部不能各自为政。“对于客户成功代表来说，最激动的事莫过于跑去产品团队说：‘猜怎么着？今天我从客户那里听到了这个。你能帮我解决这个问题吗？’”伯纳建议采用“不强求却促成”的方式——即确保跨职能会议定期召开。“可以是周一开各团队独立会议，周二开客户成功与产品团队联席会，周五再开一次复盘会。将这些会议仪式化并固定为常规接触点，是打造协同作战团队的关键。”

为团队喝彩。正如跨部门会议能促进联结，非正式的团队仪式同样有效。“务必创造机会表彰表现出色的团队，”伯纳强调。这对客户成功团队尤为重要，他们往往处于多项工作的末端，容易产生被遗忘的感觉。“当客户成功上线或传来捷报时，要为你的客户成功团队庆功。”

“如果你从一开始就培养这些文化习惯——无论是聚焦客户、跨部门协作，还是展示每日与客户对话的一线员工工作成果——客户成功就会成为你组织的习惯，并在众人之间建立起真正美好的联结。”